L’importanza delle capacità di adattamento sul posto di lavoro
Negli ultimi due decenni c’è stato un maggiore riconoscimento delle capacità di leadership più soft necessarie per guidare con successo. Ma la nostra ricerca e la nostra esperienza dimostrano che molti fallimenti della leadership derivano dall’incapacità di adattarsi e di lasciare andare i vecchi comportamenti.
Sebbene sia importante usare le nostre esperienze passate di cambiamento per informare come potremmo affrontare la prossima sfida inaspettata, essere adattabili significa rimanere aperti e flessibili nel nostro approccio, accettando che possiamo avere successo o fallire lungo la strada.
In un mondo che continuerà a creare situazioni nuove e inedite in cui i leader dovranno navigare, la necessità di adattabilità sul posto di lavoro – per imparare e disimparare – è fondamentale per il successo futuro.
Che cos’è l’adattabilità?
L’adattabilità è una soft skill che significa essere in grado di imparare rapidamente nuove abilità e comportamenti in risposta a circostanze mutevoli. I datori di lavoro di solito cercano l’adattabilità quando assumono nuovo personale e l’abilità è spesso inclusa nella descrizione del lavoro a causa della sua importanza per la crescita all’interno di un ruolo.
Una persona che dimostra adattabilità sul posto di lavoro è flessibile e ha la capacità di rispondere efficacemente alle sue condizioni di lavoro – anche se le cose non vanno come previsto. Di solito lavora bene da solo e con i membri del team.
Le persone in posizioni di leadership sono spesso chiamate a gestire situazioni insolite senza istruzioni esplicite. Un leader adattabile deve essere in grado di risolvere i problemi in un ambiente veloce e fidarsi del proprio giudizio quando prende decisioni difficili, pur riconoscendo che ciò che ha funzionato prima non è necessariamente la risposta.
Perché l’adattabilità è una capacità critica di leadership
Non passa settimana senza che un rapporto di una business school, una società di consulenza, un governo o un think-tank ci dica che il futuro del lavoro sta cambiando. Ma in che modo questo avrà un impatto sul mondo del lavoro?
Il nostro team di ricerca ha cercato di scoprire una risposta e ha scoperto che questo cambiamento è guidato da quelli che vengono definiti megatrend – le forze sottostanti che modellano il mondo. Prendendo i megatrend come punto di partenza, abbiamo intervistato i leader C-suite e abbiamo scoperto che l’adattabilità era una delle 5 principali competenze di cui sentivano di aver bisogno per avere successo in futuro, oltre ad essere stata nominata come la competenza più desiderabile del 2019 dagli esperti di reclutamento Michael Page.
Sebbene l’adattabilità sia qualcosa di cui tutti possiamo beneficiare in un mondo che cambia, è particolarmente critica per i leader. Man mano che i leader fanno il salto dall’essere un supervisore a un middle manager e infine a posizioni più alte, dovranno adattare il loro stile. I ruoli di leadership aumentano di complessità man mano che si progredisce in un’organizzazione, richiedendo capacità di influenzamento e persuasione più sottili. E, man mano che l’anzianità di un leader aumenta, deve imparare a responsabilizzare, delegare, formare alleanze strategiche e lasciare andare alcune delle abilità che gli hanno permesso di operare efficacemente nei precedenti ruoli di leadership.
Quindi, non solo i leader hanno bisogno di adattarsi quando si spostano da un ruolo all’altro nella loro carriera, ma hanno anche bisogno di flettere costantemente all’interno di un dato ruolo, mentre guidano le loro persone e la loro organizzazione in un mondo in continuo cambiamento.
Come sviluppare le capacità di adattamento dei vostri leader
Mentre il percorso di ogni leader per aumentare la propria capacità di adattamento è unico e diverso a seconda dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo, ecco alcuni consigli chiave che potrebbero aiutare i vostri leader a migliorare le loro capacità di adattamento sul posto di lavoro:
- Siate fiduciosi ma aperti al miglioramento
I leader devono diventare consapevoli di qualsiasi divario tra il loro rendimento effettivo e i livelli di rendimento desiderati, perché questa consapevolezza guiderà il cambiamento di comportamento. Ma l’autoconsapevolezza deve essere bilanciata dalla fiducia in se stessi. Senza di essa, una maggiore consapevolezza dei bisogni di sviluppo può essere demotivante e scoraggiante. Al contrario, i leader con livelli molto alti di fiducia in se stessi possono ignorare o sottovalutare la necessità di agire sul feedback di sviluppo.
- Focalizzarsi sul migliorare non sul dimostrare
L’orientamento all’obiettivo descrive se, nell’affrontare un compito, ci si concentra di più su ciò che si può imparare da esso, sul fare bene o sull’evitare il fallimento. Anche se tipicamente subconscio, il nostro orientamento agli obiettivi ha un forte impatto su quanto impareremo dalle nostre esperienze. I leader con un orientamento all’apprendimento tendono a vedere le sfide come opportunità per migliorare, e quindi sono più disposti ad accettare il fallimento come un passo necessario verso una performance migliore.
- Pensa al tuo pensiero
La capacità metacognitiva è la nostra abilità di pensare al modo in cui pensiamo, ed è cruciale per massimizzare l’apprendimento. Cercare un feedback e riflettere su di esso sono elementi chiave, che ci permettono di estrarre lezioni critiche dalle nostre esperienze. I leader dovrebbero essere consapevoli che non tutte le riflessioni sono favorevoli all’apprendimento; l’autoriflessione può essere adattiva (utile) o disadattiva (inutile). L’autoriflessione adattiva accelera lo sviluppo della leadership perché è caratterizzata da apertura, positività e una prospettiva di apprendimento orientata all’obiettivo.
- Praticare deliberatamente, non senza pensare
Gli esperti (rispetto ai novizi) hanno un approccio molto più deliberato nel cercare di implementare il nuovo apprendimento per migliorare la loro performance. Per esempio, fanno un uso molto migliore di strategie come la definizione degli obiettivi, e adottano obiettivi più specifici su come miglioreranno le loro prestazioni e su quale miglioramento delle prestazioni stanno puntando.
La pratica deliberata comporta attività altamente strutturate e intense, adattate ad ogni individuo per estendere le sue prestazioni oltre il livello attuale, con un feedback immediato che si concentra sugli errori o sui punti deboli. Gli errori sono importanti per aiutare i leader ad adattarsi, poiché “fallire” impedisce agli individui di esplorare alternative, portando potenzialmente alla compiacenza.
In conclusione…
Una leadership efficace non richiede solo conoscenze e abilità tecniche e contestuali, ma richiede sempre più competenze di livello superiore come la capacità di adattamento. Potete saperne di più su questa cruciale soft skill nel nostro articolo, Adaptability: the key skill needed for change.
Quando un leader è sotto un alto livello di pressione, può diventare “rigido” nelle sue reazioni. Possono rispondere alle sfide in modi che sono diventati radicati o abituali. Questo può essere problematico quando queste risposte abituali non sono più adatte alla situazione, il che è sempre più probabile nel nostro mondo complesso, turbolento e in rapido cambiamento. Come tale, l’adattabilità è un’abilità sempre più importante e preziosa da sviluppare per i leader.
Se vuoi sviluppare l’adattabilità delle persone nella tua organizzazione, il nostro strumento di apprendimento digitale personalizzato, Adapt4, può aiutarti. Per saperne di più su questa opzione di sviluppo online, self-serve, clicca qui.
Maitland, A., & McGrane, K. (2013. Navigare le transizioni di leadership. Lane4 white paper.
Maitland, A., & Walters, A. (2019) Il futuro è ora: il nuovo contesto della leadership. C-suite Survey Report. Lane4.
Trapnell & Campbell (1999). L’autocoscienza privata e il modello a cinque fattori della personalità: Distinguere la ruminazione dalla reflessione. Journal of Personality & Social Psychology, 76, 284-304.
Sitkin (1992). Imparare attraverso il fallimento: La strategia delle piccole perdite. Ricerca in Comportamento Organizzativo, 14, 231-266.