John* deed zijn best om kalm te blijven, maar zijn frustratie was duidelijk voelbaar. Jeanine was aan het uitleggen dat er weinig kans was dat haar groep de cijfers voor dit kwartaal zou halen. “Eerlijk?” zei ze. “De cijfers waren om te beginnen al niet realistisch. Het was echt onwaarschijnlijk dat we ze zouden halen.”
Daarop ging John door het lint. “Je ging akkoord met de cijfers in onze budgetvergadering! Jij hebt ze bedacht!”
Jeanine zweeg even. Toen stamelde ze een zwakke verdediging die John prompt verscheurde. Later, toen John en ik het gesprek debriefden, stelde hij me een vraag die ik al ontelbare keren van talloze leiders heb gehoord.
“Hoe krijg ik mijn mensen meer verantwoordelijk voor resultaten?”
Accountability is niet simpelweg de schuld op je nemen als er iets fout gaat. Het is geen bekentenis. Verantwoordelijkheid gaat over het nakomen van een belofte. Het is verantwoordelijkheid voor een resultaat, niet alleen een reeks taken. Het is initiatief nemen met doordachte, strategische opvolging.
En het is nodig op alle niveaus van de hiërarchie. Leidinggevenden hoog in het organigram kunnen niet echt verantwoordelijk zijn tenzij de mensen die aan hen rapporteren ook hun verplichtingen nakomen. Dit is een strijd, natuurlijk. Ik heb leiders zien sturen, vragen stellen en smeken. Ik heb ze zien schreeuwen, passief-agressief zien handelen en gefrustreerd hun handen zien ophouden – allemaal in dienst van “mensen verantwoordelijk houden.”
Niets van dat alles werkt. Boos worden op mensen als ze tekortschieten is geen productief proces om mensen verantwoordelijk te houden. Het vermindert bijna altijd de motivatie en de prestaties.
Dus wat kunnen we doen om verantwoordelijkheid te bevorderen bij de mensen om ons heen? We moeten streven naar duidelijkheid op vijf gebieden:
- Duidelijke verwachtingen. De eerste stap is om glashelder te zijn over wat u verwacht. Dit betekent dat u duidelijk moet zijn over het resultaat waarnaar u op zoek bent, hoe u succes zult meten, en hoe mensen het doel moeten gaan bereiken. Het hoeft niet allemaal van u te komen. Sterker nog, hoe vaardiger uw mensen zijn, hoe meer ideeën en strategieën van hen moeten komen. Voer een echt tweerichtingsgesprek en vraag de andere persoon voor het einde om de belangrijke stukken samen te vatten – het resultaat waar ze voor gaan, hoe ze het gaan bereiken en hoe ze zullen weten of ze succesvol zijn – om er zeker van te zijn dat je op dezelfde bladzijde eindigt. Een samenvatting uitschrijven is een goed idee, maar vervangt niet het hardop zeggen.
- Duidelijke bekwaamheid. Welke vaardigheden heeft de persoon nodig om aan de verwachtingen te voldoen? Welke middelen heeft hij nodig? Als de persoon niet beschikt over wat nodig is, kan hij verwerven wat ontbreekt? Zo ja, wat is dan het plan? Zo niet, dan moet u delegeren aan iemand anders. Anders stel je ze op voor mislukking.
- Duidelijke meting. Niets frustreert leiders meer dan verrast te worden door een mislukking. Soms komt deze verrassing omdat de persoon die zou moeten leveren bang is om hulp te vragen. Soms komt het door voorbarig optimisme aan beide kanten. Hoe dan ook, het is volledig te vermijden. Tijdens het verwachtingsgesprek moet u wekelijkse mijlpalen afspreken met duidelijke, meetbare, objectieve doelen. Als een van deze doelen niet wordt gehaald, spring er dan onmiddellijk op in. Brainstorm over een oplossing, zoek een oplossing, maak een nieuwe planning, of reageer op een andere manier om de persoon weer op het goede spoor te krijgen.
- Duidelijke feedback. Eerlijke, open, voortdurende feedback is van cruciaal belang. Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn. Als u duidelijke verwachtingen, mogelijkheden en metingen hebt, kan de feedback op feiten zijn gebaseerd en gemakkelijk te geven zijn. Komt de persoon zijn beloften na? Werkt ze goed samen met de andere belanghebbenden? Als ze haar bekwaamheid moet vergroten, ligt ze dan op schema? De feedback kan ook van twee kanten komen – is er iets wat u kunt doen om meer behulpzaam te zijn? Geef wekelijks feedback, en onthoud dat het belangrijker is om behulpzaam te zijn dan aardig.
- Duidelijke consequenties. Als je op alle bovenstaande manieren duidelijk bent geweest, kun je er redelijk zeker van zijn dat je hebt gedaan wat nodig was om hun prestaties te ondersteunen. Op dit punt heb je drie keuzes: herhalen, belonen, of loslaten. Herhaal de bovenstaande stappen als u het gevoel hebt dat er nog steeds onduidelijkheid heerst in het systeem. Als de persoon geslaagd is, moet u hem op gepaste wijze belonen (erkenning, promotie, enz.). Als ze niet hebben bewezen verantwoordelijk te zijn en je bent er redelijk zeker van dat je de bovenstaande stappen hebt gevolgd, dan zijn ze niet geschikt voor de rol, en moet je ze eruit ontslaan (van rol veranderen, ontslaan, enz.).
Dit zijn de bouwstenen voor een cultuur van verantwoording. De magie zit in de manier waarop ze samenwerken als een systeem.
Ik heb gemerkt dat het nuttig is om deze lijst openbaar te maken en te bespreken met de mensen die je vraagt om verantwoording af te leggen voordat er een specifiek project op stapel staat.
Toen ik dit alles aan John uitlegde, was het voor hem gemakkelijk om de hiaten in zijn communicatie met Jeanine te identificeren. Zijn verwachtingen waren duidelijk, maar haar bekwaamheid ontbrak, wat ze nooit hadden aangepakt. Toen ze eenmaal over het gat hadden gesproken, kon hij haar ontwikkeling ondersteunen met coaching, terwijl hij ook haar mijlpalen vaker beoordeelde. Dat gaf hem de gegevens die hij nodig had om haar duidelijke en tijdige feedback te geven.
Herinner u de vraag waarmee we begonnen, de vraag die zoveel leiders kwelt: “Hoe krijg ik mijn mensen meer verantwoordelijk voor resultaten?”
Nu is er een antwoord: Dat hangt ervan af. Welke van de vijf gebieden heeft u verwaarloosd?
*Namen zijn veranderd.