John* gjorde sitt bästa för att vara lugn, men hans frustration var påtaglig. Jeanine förklarade att det fanns små chanser att hennes grupp skulle klara siffrorna för det här kvartalet. ”Ärligt talat?” sa hon. ”Siffrorna var inte realistiska till att börja med. Det var verkligen osannolikt att vi skulle klara dem.”
Det var då John tappade fattningen. ”Du gick med på siffrorna på vårt budgetmöte! Du kom med dem!”
Jeanine var tyst ett tag. Sedan stammade hon fram ett svagt försvar som John genast rev sönder. När John och jag senare avrapporterade samtalet ställde han mig en fråga som jag har hört otaliga gånger från otaliga ledare:
”Hur får jag mina medarbetare att vara mer ansvariga för resultaten?”
Redovisning är inte bara att ta på sig skulden när något går fel. Det är inte en bekännelse. Ansvarsskyldighet handlar om att leverera på ett åtagande. Det är ansvar för ett resultat, inte bara en uppsättning uppgifter. Det är att ta initiativ med genomtänkt, strategisk uppföljning.
Och det är nödvändigt på alla nivåer i hierarkin. Chefer högt upp i organisationsschemat kan inte vara ansvariga om inte de personer som rapporterar till dem också fullföljer sina åtaganden. Detta är naturligtvis en kamp. Jag har sett ledare som har riktat, ifrågasatt och vädjat. Jag har sett dem skrika, agera passivt aggressivt och kasta upp händerna i frustration – allt för att ”hålla människor ansvariga”.
Inget av detta fungerar. Att bli arg på människor när de misslyckas är inte en produktiv process för att hålla människor ansvariga. Det minskar nästan alltid motivationen och prestationen.
Så vad kan vi göra för att främja ansvarstagande hos människorna omkring oss? Vi måste sträva efter klarhet på fem områden:
- Tydliga förväntningar. Det första steget är att vara kristallklar om vad du förväntar dig. Det innebär att vara tydlig med vilket resultat du vill ha, hur du ska mäta framgång och hur folk ska gå tillväga för att uppnå målet. Allt behöver inte komma från dig. Faktum är att ju mer skickliga dina medarbetare är, desto fler idéer och strategier bör komma från dem. Ha en genuin ömsesidig konversation, och innan den är slut, be den andra personen att sammanfatta de viktiga delarna – vilket resultat de strävar efter, hur de ska uppnå det och hur de ska veta om de har lyckats – för att försäkra dig om att ni hamnar på samma sida. Att skriva ut en sammanfattning är en bra idé men ersätter inte att säga det högt.
- Klar förmåga. Vilka färdigheter behöver personen för att uppfylla förväntningarna? Vilka resurser kommer de att behöva? Om personen inte har det som behövs, kan den skaffa sig det som saknas? Om så är fallet, vad är planen? Om inte måste du delegera till någon annan. Annars sätter du upp dem för att misslyckas.
- Tydlig mätning. Inget frustrerar ledare mer än att bli överraskad av ett misslyckande. Ibland beror denna överraskning på att den person som borde leverera är rädd för att be om hjälp. Ibland beror det på förhastad optimism på båda sidor. Hur som helst kan det undvikas helt och hållet. Under samtalet om förväntningar bör ni komma överens om veckovisa milstolpar med tydliga, mätbara och objektiva mål. Om något av dessa mål glider, ska du omedelbart ta itu med det. Brainstorma en lösning, identifiera en lösning, ändra schemat eller reagera på något annat sätt som får personen tillbaka på rätt spår.
- Tydlig återkoppling. Ärlig, öppen och fortlöpande feedback är avgörande. Människor bör veta var de står. Om du har tydliga förväntningar, kapacitet och mätning kan återkopplingen vara faktabaserad och lätt att ge. Lever personen upp till sina åtaganden? Arbetar hon bra med de andra intressenterna? Om hon behöver öka sin förmåga, är hon på rätt väg? Återkopplingen kan också gå åt båda hållen – finns det något du kan göra för att vara till större hjälp? Ge feedback varje vecka och kom ihåg att det är viktigare att vara hjälpsam än snäll.
- Tydliga konsekvenser. Om du har varit tydlig på alla ovanstående sätt kan du vara någorlunda säker på att du har gjort vad som krävs för att stödja deras prestationer. I det här läget har du tre valmöjligheter: upprepa, belöna eller släppa taget. Upprepa stegen ovan om du känner att det fortfarande finns en brist på tydlighet i systemet. Om personen lyckades bör du belöna honom eller henne på lämpligt sätt (erkännande, befordran osv.). Om personen inte har visat sig vara ansvarstagande och du är någorlunda säker på att du har följt stegen ovan, är personen inte lämplig för rollen och du bör befria den från den (ändra roll, avskeda den osv.).
Detta är byggstenarna för en kultur av ansvarstagande. Magin ligger i hur de fungerar tillsammans som ett system. Om du missar någon av dem kommer ansvarsskyldigheten att falla genom den luckan.
Jag har funnit att det är användbart att offentliggöra den här listan och att diskutera den med de personer som du ber om ansvarsskyldighet innan ett specifikt projekt står på spel.
När jag förklarade allt det här för John var det lätt för honom att identifiera luckorna i sin kommunikation med Jeanine. Hans förväntningar var tydliga, men hennes förmåga var bristfällig, vilket de aldrig hade tagit upp. När de väl hade talat om luckan kunde han stödja hennes utveckling med coachning och samtidigt se över hennes milstolpar oftare. Det gav honom de uppgifter han behövde för att ge henne tydlig feedback i rätt tid.
Håll dig till frågan vi började med, den som plågar så många ledare: ”Hur får jag mina medarbetare att bli mer ansvariga för resultaten?”
Nu finns det ett svar: Det beror på. Vilket av de fem områdena har du försummat?
*Namnen har ändrats.