Myšlenka:
Těžba je spojena s rizikem a někteří vedoucí pracovníci se domnívají, že smrtelné úrazy jsou nevyhnutelné. Ale po téměř 200 úmrtích na pracovišti během pěti let před jejím příchodem se Carrollová rozhodla veřejně vystoupit s cílem vytvořit bezpečnější pracovní podmínky.
Když jsem se v roce 2007 stala generální ředitelkou společnosti Anglo American, narazila jsem na spoustu výzev. Po desetiletí se společnost skládala z nesouvisejících podniků a podle toho byla organizována a řízena. Domníval jsem se, že potřebuje jasnou vizi, hlavní hodnoty, zastřešující strategii, společné obchodní cíle a především bezpečné pracovní prostředí pro své zaměstnance. Podle mých zkušeností se dobré výsledky v oblasti bezpečnosti promítají do dobrých obchodních výsledků.
V předchozích pěti letech došlo ve společnosti Anglo American k téměř 200 smrtelným úrazům. Někteří veteráni společnosti trvali na tom, že úmrtí jsou v tak velké těžební společnosti nevyhnutelná, protože naše podnikání je prostě nebezpečné. Tento předpoklad jsem zásadně odmítl. Mou prioritou bylo vidět, jak věci fungují, na vlastní oči. Začal jsem tedy objíždět naše provozy a navštívil jsem doly v Austrálii, Chile, Kolumbii, Venezuele a Jihoafrické republice.
Ve všech provozech, které jsem navštívil, se objevily obavy o bezpečnost, ale jeden z nich měl obzvláště špatné výsledky: náš platinový podnik v Jihoafrické republice, který v té době zaměstnával více než 86 000 lidí. Podmínky jsou tam mimořádně náročné. Různé kulturní skupiny musí úzce spolupracovat bez společného jazyka. Gramotnost je velmi nízká a práce probíhá několik set metrů pod zemí, kde je tma, horko, vlhko a strmost. V některých oblastech mají horníci jen tolik místa, aby si mohli kleknout.
Když jsem provozy navštívil, byly mé rozhovory s místními manažery frustrující. Ujišťovali mě, že bezpečnost se zlepšuje, ale nikdy nebude dokonalá. Můj cíl nulové újmy prostě nebyl dosažitelný. Tehdejší vedoucí našich platinových provozů opakovaně naléhal: „Cynthie, musíš prostě pochopit…“. Když jsem mluvila s lidmi a prohlížela si zařízení, přemýšlela jsem, jak velkou autoritu má ve skutečnosti někdo, kdo je celé hodiny pod zemí a má za zády vedoucího směny. Ptal jsem se, zda má pracovník na lince pravomoc zvednout ruku a říct: „Tohle dělat nebudu, protože je to nebezpečné.“
Setkal jsem se s vedoucími směn a vedoucími dolů – lidmi, kterým jsme důvěřovali, že zajistí bezpečnost všech. Zajímalo mě, jestli jsou to ti správní lidé pro tuto zodpovědnost. Dokázali by zapojit všechny zaměstnance? Dokázali by horníky motivovat a přimět je, aby byli přístupní jinému způsobu myšlení? To, co jsem viděl, mě znepokojovalo a nad těmito otázkami jsem přemýšlel během cesty vrtulníkem zpět do našich kanceláří v Johannesburgu.
Právě jsem přistál, když si mě generální ředitel naší platinové divize vytáhl stranou. „Mám špatné zprávy,“ řekl tiše. „Máme další úmrtí.“ Jen několik hodin poté, co jsem navštívil důl, zahynul jeden z našich pracovníků poté, co uklouzl na dopravníkovém pásu.
To bylo vše. Odmítal jsem se smířit s tím, že smrtelné úrazy jsou nevyhnutelným vedlejším produktem těžby. Existoval jen jeden způsob, jak tuto zprávu vyslat do celé společnosti. Zavřeli bychom největší platinový důl na světě v Rustenburgu, který zaměstnával více než 30 000 lidí. A uděláme to okamžitě.
Ředitel platinové divize si pravděpodobně myslel, že můj pokyn byl míněn hlavně jako gesto pro vztahy s veřejností – že po povrchní bezpečnostní kontrole co nejrychleji obnovíme výrobu. To jsem ale neměl na mysli. Chtěl jsem odstávku na dobu neurčitou, během níž bychom zásadně přepracovali naše bezpečnostní postupy a provedli audit našich procesů a infrastruktury odshora dolů, po němž by následovalo kompletní přeškolení zaměstnanců v Rustenburgu.
Žádná taková odstávka nebyla v těžebním průmyslu dosud provedena a náklady by byly obrovské. Nebylo to populární rozhodnutí. Ve skutečnosti generální ředitel platinové společnosti opustil společnost o několik týdnů později.
Tradiční svět
Když mě představenstvo společnosti Anglo American najalo, ředitelé hledali hybatele změn. Pochybuji, že většina zaměstnanců věděla, jaký agent změn se ze mě vyklube. Za téměř 100 let fungování společnosti ji vedli Jihoafričané – všichni muži – a byli zahleděni do tradičních názorů na to, jak řídit těžební podnik. Jako Jihoafričan ani muž a s historií řízení kapitálově náročných nadnárodních průmyslových společností jsem byl přiveden, abych poskytl nový pohled a jiný druh vedení. Čekala mě náročná práce.
Částí výzvy byl rozsah a dosah. Anglo American je geograficky i komoditně nejdiverzifikovanější těžební společností na světě, přičemž 90 % našich aktivit probíhá v rozvojových zemích. Jsme největším producentem platiny (přibližně 40 % světové produkce) a diamantů (prostřednictvím společnosti De Beers). Jsme také významným producentem mědi, niklu, železné rudy a uhlí pro výrobu oceli i elektřiny. Působíme na šesti kontinentech a zaměstnáváme 150 000 stálých i smluvních zaměstnanců.
Část výzvy souvisí s tradicí. Společnost Anglo American se zrodila v Jihoafrické republice v roce 1917, a přestože se postupem času rozrostla v mezinárodní společnost, zachovala si kulturu přísné hierarchie a rigidního, shora řízeného stylu řízení. Byl to velmi tradiční svět a já jsem byl v bezprecedentní pozici, abych mohl ovlivnit změnu. Jen jeden příklad: donedávna nesměly ženy v Jihoafrické republice navštěvovat podzemí dolů, natož tam pracovat.
Nejdůležitější však byla otázka role tohoto odvětví v 21. století. Komodity, které vyrábíme, jsou životně důležité pro hospodářský růst a technologickou revoluci a my musíme tyto vzácné zdroje udržet v chodu. Musíme však také přispívat společnosti jako celku. Komunity, v nichž působíme, by měly mít z naší přítomnosti trvalý prospěch, a především naši pracovníci musí být v bezpečí. Realizace těchto cílů vyžaduje silnou a transparentní spolupráci mezi těžebním průmyslem a jeho zainteresovanými stranami: vládami, odbory, komunitami, akcionáři, zákazníky, dodavateli a nevládními organizacemi. To není přístup, který by byl v minulosti v tomto odvětví známý. Standardy v něm se stále značně liší a těžební společnosti tradičně fungují v jakémsi vakuu a jejich pověst ovlivňuje řada zděděných způsobů chování.
Přivolání veřejné kontroly
Rozhodnutí uzavřít Rustenburg a zastavit na sedm týdnů výrobu bylo pro Anglo American zlomovým bodem a postupem času vedlo k revizi bezpečnostních postupů v dolech po celém světě. Krátkodobě tento krok vyvolal stížnosti a odpor uvnitř společnosti. Mnoho zaměstnanců nebylo na změnu připraveno a téměř všichni manažeři v tomto dole byli vyměněni. Nakonec to bylo dobře, protože zajištění správných lidí v klíčových funkcích bylo důležitým krokem k vytvoření bezpečnějších pracovních podmínek.
Po důkladném prověření všech našich bezpečnostních postupů a problémů jsme museli přeškolit více než 30 000 pracovníků, než kdokoli z nich mohl v Rustenburgu znovu vyrobit jedinou unci platiny. Schůzky malých skupin a osobní komunikace mezi vedoucími pracovníky a jednotlivými zaměstnanci sloužily ke zjištění, co se v minulosti pokazilo, a k vštípení osobní a skupinové odpovědnosti. Vedoucí pracovníci se také věnovali všem zaměstnancům najednou, a to na sportovních stadionech.
Během několika týdnů po opětovném zprovoznění Rustenburgu jsem oslovil jak Národní svaz horníků, tak ministra jihoafrického ministerstva nerostných zdrojů. Můj cíl přesahoval změnu postupů v jednom dole: Byl jsem zděšen bezpečnostními statistikami celého odvětví. Ministr byl mou předehrou překvapen. Těžební společnosti měly v minulosti bojovné a vzájemně podezřelé vztahy jak s hostitelskými vládami, tak s odbory. Stejně jako někteří moji zaměstnanci pochyboval o moudrosti veřejného postoje k bezpečnosti.
„Jste si tím jistý?“ zeptal se mě ministr. „Vystavíte Anglo American kontrole a budete muset přijmout závazky, které už nebudete moci vzít zpět.“ „Nevím,“ odpověděl jsem. Věřil jsem, že odhalení a závazky budou ve skutečnosti velmi užitečné, protože vyvolají větší tlak na společnost – a průmysl – aby se změnily.
Naše partnerství s vládou a odbory bylo neobvyklé, ale nezbytné. Zajištění větší bezpečnosti dolů by bylo tak složité a mělo by tak rozsáhlé důsledky, že by to jedna organizace sama nezvládla. Dokonce i tak malé rozhodnutí, jako kolik hodin je vhodných pro bezpečnou směnu, vyžadovalo dohodu vlády, odborů a společnosti. Pokud jsme chtěli věci skutečně změnit, museli jsme spolupracovat. Naše iniciativa se stala známou jako Tripartitní aliance.
Na prvním veřejném summitu se otevřeně diskutovalo o počtu mrtvých v průmyslu a všichni museli čelit kruté realitě. Pak jsme byli připraveni jednat dál.
Uspořádali jsme úvodní veřejný summit, na který jsme pozvali šéfy průmyslu a média. Byla to nepříjemná zkušenost: Otevřeně se diskutovalo o faktech a číslech týkajících se počtu úmrtí v průmyslu a všichni museli čelit tvrdé realitě. Ale jakmile byla tato fakta na stole, byli jsme připraveni jednat. Vytvořili jsme pracovní skupinu, která zahrnovala vedoucí pracovníky průmyslu, vládní úředníky a odborové předáky. Základní pravidla byla jednoduchá: Všechny tři strany budou v tomto spojenectví považovány za naprosto rovnocenné – při určování programu a způsobu provádění práce. Pracovní skupina by začala studiem osvědčených světových postupů v oblasti bezpečnosti. Nakonec jsme navštívili doly na čtyřech kontinentech a navštívili jsme také průmyslové provozy mimo těžební sektor.
Změna řeči těla
V průběhu následujících šesti měsíců se členové skupiny začali otevírat způsobem, jakým se dříve neotevírali. V jednu chvíli mi jeden známý jihoafrický podnikatel, který se zapojil do našich diskusí, řekl: „My jsme zvyklí nasazovat si boxerské rukavice s Angloameričany, a vy tady prostě přijdete, řeknete nám, co si myslíte, a očekáváte totéž od nás. To je něco úplně nového.“ Z toho, jak se vyvíjela řeč našeho těla, jsem poznal, že děláme pokroky. Když jsme se poprvé začali scházet, seděli jsme na vzdálených stranách místnosti nebo stolu. Na jaře 2008 už jsme byli mnohem uvolněnější. Vytvořili jsme si blízké, důvěrné vztahy a stali se z nás partneři a přátelé.
Skupina se nakonec vrátila s klíčovými doporučeními, včetně zavedení univerzálních bezpečnostních standardů. Ale i poté, co jsme se shodli na tom, co je bezpečné, by každá ze zúčastněných stran potřebovala kapacitu pro řízení bezpečnosti. Protože lidé, kteří by bezpečnostní program realizovali, by odvedli mnohem lepší práci, kdyby se podíleli na stanovení standardů, zapojili jsme do plánování také manažery nižších úrovní, vedoucí odborů a zástupce vlády. Společnost Anglo American se zavázala ke školení všech zaměstnanců. Společnost pozvala vedoucí pracovníky z odborů i z ministerstva nerostných zdrojů, aby se zúčastnili našeho programu pro vedoucí pracovníky v oblasti řízení rizik a bezpečnosti (do dnešního dne jím prošlo 3 000 vedoucích pracovníků), a od roku 2008 jsme vyškolili 12 000 liniových manažerů, vedoucích pracovníků a zaměstnanců v první linii.
Tyto změny vyvolaly tlak na celé odvětví a někteří konkurenti byli přinejmenším nenadšení. Volali mi jiní generální ředitelé a říkali: „Bude nám to trvat déle. Budeme muset vynaložit více peněz. Vytváříte pro nás všechny překážky a výzvy.“ A tak se stalo. Věřím však, že to byla pro těžební průmysl jediná cesta vpřed. těžební průmysl nikdy nebyl tak složitý jako nyní. Normy pro environmentální rizika a bezpečnost se na celém světě liší. Svou roli hrají pracovní problémy, stále asertivnější hostitelské vlády a silnější kampaně v místních komunitách. Naším úkolem je zpochybňovat myšlenky, které jsou nesprávné nebo nerozumné – například představu, že těžba je prostě ze své podstaty nebezpečná. Náš soustředěný přístup k bezpečnosti přinesl společnosti Anglo American významné přínosy pro celkovou výkonnost. Vždy jsem říkal, že bezpečnost je předním ukazatelem širší výkonnosti – pokud se vám podaří bezpečnost správně zajistit, budou následovat další věci, od pevnějších vztahů s odbory a vládami až po vyšší produktivitu a efektivitu ve všech oblastech.
Naše práce přinesla obrovské změny. Ve spolupráci s ministerstvem nerostných zdrojů a hlavními odborovými svazy společnost Anglo American výrazně zlepšila své výsledky v oblasti bezpečnosti. V roce 2011 přišlo v provozech společnosti Anglo American o život 17 zaměstnanců ve srovnání se 44 zaměstnanci v roce 2006, tedy rok před mým příchodem – snížení o 62 %. Čas ztracený kvůli úrazům se snížil o více než 50 %. To má pozitivní dopad na celé odvětví: Úmrtnost v jihoafrickém hornictví jako celku se snížila přibližně o 25 %.
To však neznamená, že naše práce je u konce. Nedávno jsme uspořádali celopodnikovou vzpomínku na pracovníky, kteří byli zraněni nebo zabiti. Láme mi srdce pokaždé, když mi někdo zavolá, že došlo k úmrtí. Je to neustálý boj a my si nemůžeme dovolit ztratit pozornost.
Nejsme dokonalí. Ale jsem odhodlaný dosáhnout svého cíle, kterým je nulová újma na zdraví.