L’idée :
L’exploitation minière comporte des risques, et certains dirigeants pensent que les accidents mortels sont inévitables. Mais après près de 200 décès sur le lieu de travail au cours des cinq années précédant son arrivée, Carroll a décidé de prendre publiquement position pour créer des conditions de travail plus sûres.
Lorsque je suis devenu le PDG d’Anglo American, en 2007, j’ai rencontré de nombreux défis. Pendant des décennies, la société avait été composée d’entreprises sans lien entre elles, et avait été organisée et gérée en conséquence. Je pensais qu’elle avait besoin d’une vision claire, de valeurs directrices, d’une stratégie globale, d’objectifs commerciaux communs et, surtout, d’un environnement de travail sûr pour ses employés. D’après mon expérience, une forte performance en matière de sécurité se traduit par une forte performance commerciale.
Au cours des cinq années précédentes, Anglo American avait subi près de 200 décès. Certains vétérans de l’entreprise ont insisté sur le fait que les décès étaient inévitables dans une si grande société minière, parce que la nôtre est tout simplement une activité dangereuse. J’ai fondamentalement rejeté cette hypothèse. Ma priorité était de voir de mes propres yeux comment les choses fonctionnaient. J’ai donc commencé à faire le tour de nos opérations, visitant des mines en Australie, au Chili, en Colombie, au Venezuela et en Afrique du Sud.
Il y avait des problèmes de sécurité dans toutes les opérations que j’ai visitées, mais l’une d’entre elles avait un bilan particulièrement mauvais : notre entreprise de platine en Afrique du Sud, qui employait à l’époque plus de 86 000 personnes. Les conditions de travail y sont extrêmement difficiles. Divers groupes culturels doivent travailler en étroite collaboration, sans langue commune. Le taux d’alphabétisation est très faible et le travail se déroule à plusieurs centaines de mètres sous terre, dans l’obscurité, la chaleur, l’humidité et les pentes. Dans certaines zones, les mineurs ont juste assez de place pour s’agenouiller.
Lorsque j’ai visité les opérations, mes conversations avec les responsables locaux étaient frustrantes. La sécurité s’améliorait, m’ont-ils assuré, mais elle ne serait jamais parfaite. Mon objectif de zéro dommage n’était tout simplement pas réalisable. Le responsable de nos opérations en platine de l’époque a insisté à plusieurs reprises : « Cynthia, il faut juste que tu comprennes… » En parlant aux gens et en examinant les installations, je me suis demandé quelle était l’autorité réelle d’une personne qui se trouve sous terre pendant des heures, avec un chef d’équipe juste derrière elle. Je me suis demandé si un travailleur à la chaîne avait le pouvoir de lever la main et de dire : » Je ne vais pas faire ça, parce que ce n’est pas sécuritaire. «
J’ai rencontré des superviseurs de quart et des directeurs de mine – les personnes en qui nous avions confiance pour assurer la sécurité de tous. Je me suis demandé s’ils étaient les bonnes personnes pour cette responsabilité. Pouvaient-ils s’engager avec l’ensemble de la main-d’œuvre ? Pouvaient-ils motiver les mineurs et les rendre réceptifs à une autre façon de penser ? Ce que j’avais vu me dérangeait, et j’ai réfléchi à ces questions pendant le trajet en hélicoptère qui me ramenait à nos bureaux de Johannesburg.
Je venais d’atterrir lorsque le PDG de notre division platine m’a pris à part. « J’ai de mauvaises nouvelles », a-t-il dit tranquillement. « Nous avons eu un autre décès. » Quelques heures seulement après ma visite de la mine, un de nos ouvriers avait été tué après avoir glissé sur un tapis roulant.
C’était fini. Je refusais d’accepter que les décès soient un sous-produit inévitable de l’exploitation minière. Il n’y avait qu’une seule façon d’envoyer ce message à toute l’entreprise. Nous allions fermer la plus grande mine de platine du monde, à Rustenburg, qui employait plus de 30 000 personnes. Et nous le ferions immédiatement.
Le PDG de la division platine a probablement pensé que ma directive était surtout destinée à un geste de relations publiques – qu’après un contrôle de sécurité superficiel, nous reprendrions la production aussi rapidement que possible. Ce n’était pas ce que j’avais en tête. Je voulais un arrêt indéfini, au cours duquel nous réviserions fondamentalement nos procédures de sécurité avec un audit de fond en comble de nos processus et de notre infrastructure, suivi d’un recyclage complet de la main-d’œuvre de Rustenburg.
Un tel arrêt n’avait jamais été fait auparavant dans l’industrie minière, et les coûts seraient énormes. Cette décision n’a pas été populaire. En fait, le PDG du platine a quitté l’entreprise quelques semaines plus tard.
Un monde traditionnel
Lorsque le conseil d’administration d’Anglo American m’a embauché, les directeurs étaient à la recherche d’un agent de changement. Je doute que la plupart des employés aient su quel genre d’agent de changement je m’avérerais être. Au cours de ses presque 100 ans d’existence, l’entreprise avait été dirigée par des Sud-Africains – tous des hommes – et imprégnés des vues traditionnelles sur la façon de gérer une entreprise minière. N’étant ni un Sud-Africain ni un homme, et ayant l’habitude de gérer des entreprises industrielles multinationales à forte intensité de capital, on m’a demandé d’apporter une nouvelle perspective et un autre type de leadership. J’avais du pain sur la planche.
Une partie du défi était l’échelle et la portée. Anglo American est la société minière la plus diversifiée au monde, tant par la géographie que par le mélange de produits, avec 90% de nos opérations dans les pays en développement. Nous sommes le premier producteur de platine (environ 40 % de la production mondiale) et de diamants (par l’intermédiaire de De Beers). Nous sommes également un important producteur de cuivre, de nickel, de minerai de fer et de charbon pour la production d’acier et d’électricité. Nous opérons sur six continents avec 150 000 employés permanents et contractuels.
Une partie du défi était liée à la tradition. Anglo American est née en Afrique du Sud en 1917, et bien qu’elle soit devenue une entreprise internationale au fil du temps, elle a conservé une culture de hiérarchie stricte et un style de gestion rigide et descendant. C’était un monde très traditionnel, et j’étais dans une position sans précédent pour influencer le changement. Pour ne citer qu’un exemple, jusqu’à très récemment, les femmes n’étaient pas autorisées à visiter les souterrains des mines en Afrique du Sud, et encore moins à y travailler.
Le plus important, cependant, était la question du rôle de l’industrie au 21e siècle. Les produits de base que nous produisons sont essentiels à la croissance économique et à la révolution technologique, et nous devons continuer à faire circuler ces précieuses ressources. Mais nous devons également contribuer à la société dans son ensemble. Les communautés dans lesquelles nous opérons doivent bénéficier de notre présence de manière durable et, surtout, nos travailleurs doivent être en sécurité. Pour atteindre ces objectifs, il faut une collaboration solide et transparente entre l’industrie minière et ses parties prenantes : gouvernements, syndicats, communautés, actionnaires, clients, fournisseurs et ONG. Ce n’est pas une approche que l’industrie a été connue pour adopter dans le passé. Les normes en son sein diffèrent encore beaucoup, et les sociétés minières ont traditionnellement opéré dans une sorte de vide, leurs réputations étant affectées par de nombreux comportements hérités.
Inviter l’examen public
La décision de fermer Rustenburg et d’arrêter la production pendant sept semaines a été un tournant pour Anglo American, et au fil du temps, elle a conduit à une révision des pratiques de sécurité dans les mines du monde entier. À court terme, la décision a suscité des plaintes et une résistance au sein de l’entreprise. De nombreux employés n’étaient pas prêts à changer, et presque tous les directeurs de cette mine ont été remplacés. En fin de compte, c’était une bonne chose, car s’assurer que nous avions les bonnes personnes dans des rôles cruciaux était une étape importante dans la création de conditions de travail plus sûres.
Après avoir examiné scrupuleusement toutes nos procédures et questions de sécurité, nous avons dû recycler plus de 30 000 travailleurs avant qu’aucun d’entre eux ne puisse à nouveau produire une seule once de platine à Rustenburg. Des réunions en petits groupes et des communications en face-à-face entre les dirigeants et les employés ont été utilisées pour identifier ce qui avait mal tourné dans le passé et pour inculquer la responsabilité personnelle et collective. Les dirigeants se sont également engagés avec l’ensemble de la main-d’œuvre en une seule fois, dans des stades de sport.
Dans les semaines qui ont suivi la remise en service de Rustenburg, j’ai pris contact à la fois avec le syndicat national des mineurs et avec le ministre du département des ressources minérales d’Afrique du Sud. Mon objectif allait au-delà du changement de pratiques dans une seule mine : Les résultats d’Anglo American en matière de sécurité n’étaient pas si mauvais que ceux de ses concurrents, et j’étais horrifié par les statistiques de sécurité de l’industrie dans son ensemble. Le ministre a été surpris par mon ouverture. Les sociétés minières ont toujours eu des relations combatives et mutuellement suspectes avec les gouvernements hôtes et les syndicats. Comme certains de mes employés, il s’est interrogé sur la sagesse de prendre une position publique sur la sécurité.
« Vous êtes sûr de vous ? » m’a demandé le ministre. « Vous allez exposer Anglo American à un examen minutieux, et vous devrez prendre des engagements sur lesquels vous ne pourrez pas revenir. » Je croyais que l’exposition et les engagements seraient en fait très utiles, car ils exerceraient une plus grande pression sur l’entreprise – et l’industrie – pour qu’elle change.
Notre partenariat avec le gouvernement et le syndicat était inhabituel mais nécessaire. Rendre les mines plus sûres serait si complexe et aurait des ramifications si étendues qu’une seule organisation ne pourrait pas le faire seule. Même une décision aussi minime que celle de savoir combien d’heures sont appropriées pour un poste de travail sûr nécessite l’accord du gouvernement, des syndicats et de l’entreprise. Si nous voulions vraiment changer les choses, nous devions collaborer. Notre initiative est devenue connue sous le nom d’Alliance tripartite.
Lors d’un premier sommet public, le nombre de morts de l’industrie a été discuté ouvertement, et tout le monde a dû faire face à une dure réalité. Ensuite, nous étions prêts à bouger.
Nous avons eu un premier sommet public auquel nous avons invité les chefs de l’industrie et les médias. Ce fut une expérience inconfortable : Les faits et les chiffres relatifs au nombre de morts dans l’industrie ont été discutés ouvertement, et tout le monde a dû faire face à une dure réalité. Mais une fois ces faits mis sur la table, nous étions prêts à agir. Nous avons formé un groupe de travail composé de cadres de l’industrie, de représentants du gouvernement et de dirigeants syndicaux. Les règles de base étaient simples : Les trois parties devaient être considérées comme absolument égales dans cette alliance – dans la détermination de l’ordre du jour et de la manière dont le travail devait être effectué. Le groupe de travail devait commencer par étudier les meilleures pratiques mondiales en matière de sécurité. Nous avons finalement visité des mines sur quatre continents, et nous avons également visité des opérations industrielles en dehors du secteur minier.
Changer le langage corporel
Au cours des six mois suivants, les membres du groupe ont commencé à s’ouvrir d’une manière qu’ils n’avaient pas auparavant. À un moment donné, un homme d’affaires bien connu en Afrique du Sud, qui s’était impliqué dans nos discussions, m’a dit : « Nous avons l’habitude de mettre des gants de boxe avec Anglo American, et ici vous venez simplement nous dire ce que vous pensez, et vous attendez la même chose de nous. C’est quelque chose de complètement nouveau ». Je pouvais voir que nous faisions des progrès à la façon dont notre langage corporel évoluait. Au début de nos rencontres, nous étions assis de part et d’autre de la pièce ou de la table. Au printemps 2008, nous étions beaucoup plus détendus. Nous avions noué des relations étroites et de confiance et étions devenus des partenaires et des amis.
Le groupe a fini par revenir avec des recommandations clés, notamment l’établissement de normes de sécurité universelles. Mais même après nous être mis d’accord sur ce qui était sûr, chacune des parties prenantes aurait besoin de la capacité de gérer la sécurité. Étant donné que les personnes chargées de la mise en œuvre du programme de sécurité feraient un bien meilleur travail si elles participaient à la définition des normes, nous avons également inclus les cadres inférieurs, les dirigeants syndicaux et les représentants du gouvernement dans la planification. Anglo American s’est engagée à former tous ses employés. L’entreprise a invité les hauts dirigeants du syndicat et du département des ressources minérales à participer à notre programme de gestion des risques et de sécurité pour les cadres (à ce jour, 3 000 dirigeants l’ont suivi), et depuis 2008, nous avons formé 12 000 responsables hiérarchiques, superviseurs et employés de première ligne.
Ces changements ont mis la pression sur l’ensemble du secteur, et certains concurrents n’étaient pas enthousiastes, c’est le moins qu’on puisse dire. J’ai reçu des appels d’autres PDG qui m’ont dit : » Cela va nous prendre plus de temps. Nous allons devoir dépenser plus d’argent. Vous créez des obstacles et des défis pour nous tous ». Mais je crois que c’était la seule façon d’avancer pour l’industrie minière.L’exploitation minière n’a jamais été aussi complexe qu’aujourd’hui. Les normes en matière de risques environnementaux et de sécurité diffèrent dans le monde entier. Les problèmes de main-d’œuvre, les gouvernements d’accueil de plus en plus affirmés et le renforcement des campagnes dans les communautés locales jouent un rôle. Il est de notre devoir de remettre en question les idées erronées ou déraisonnables, comme la notion de danger inhérent à l’exploitation minière. Notre approche ciblée de la sécurité a apporté des avantages significatifs à notre performance globale chez Anglo American. J’ai toujours dit que la sécurité est un indicateur avancé d’une performance plus large – si vous obtenez la sécurité, alors d’autres choses suivront, des relations plus solides avec les syndicats et les gouvernements à une plus grande productivité et efficacité à tous les niveaux.
Notre travail a fait une énorme différence. En partenariat avec le département des ressources minérales et les principaux syndicats, Anglo American a considérablement amélioré son bilan de sécurité. En 2011, 17 employés ont perdu la vie dans les opérations d’Anglo American, contre 44 en 2006, l’année précédant mon arrivée – une réduction de 62%. Le temps perdu en raison de blessures a diminué de plus de 50 %. Cela a eu un effet positif sur l’ensemble du secteur : Les accidents mortels dans l’ensemble de l’industrie minière sud-africaine ont diminué d’environ 25%.
Ce n’est pas pour autant que notre travail est terminé. Nous avons récemment organisé dans toute l’entreprise une commémoration des travailleurs qui avaient été blessés ou tués. Cela me brise le cœur chaque fois que je reçois un appel téléphonique m’annonçant qu’il y a eu un décès. C’est une lutte permanente, et nous ne pouvons pas nous permettre de perdre le fil.
Nous ne sommes pas parfaits. Mais je suis déterminé à atteindre mon objectif de zéro dommage.