Idén:
Mining innebär risker, och vissa chefer tror att dödsfall är oundvikliga. Men efter nästan 200 dödsfall på arbetsplatsen under de fem år som föregick hennes tillträde bestämde sig Carroll för att ta ett offentligt ställningstagande för att skapa säkrare arbetsförhållanden.
När jag blev VD för Anglo American 2007 mötte jag många utmaningar. I årtionden hade företaget bestått av orelaterade verksamheter och hade organiserats och skötts därefter. Jag ansåg att det behövde en tydlig vision, vägledande värderingar, en övergripande strategi, gemensamma affärsmål och framför allt en säker arbetsmiljö för sina anställda. Min erfarenhet är att starka säkerhetsresultat leder till starka affärsresultat.
Under de föregående fem åren hade Anglo American drabbats av nästan 200 dödsfall. Vissa företagsveteraner insisterade på att dödsfall var oundvikliga i ett så stort gruvföretag, eftersom vår verksamhet helt enkelt är farlig. Jag förkastade i grunden det antagandet. Min prioritet var att se hur saker och ting fungerade med egna ögon. Så jag påbörjade en rundtur till våra verksamheter och besökte gruvor i Australien, Chile, Colombia, Venezuela och Sydafrika.
Det fanns säkerhetsproblem vid alla de verksamheter jag besökte, men en av dem hade ett särskilt dåligt resultat: vår platinaverksamhet i Sydafrika, som vid den tiden sysselsatte mer än 86 000 personer. Förhållandena där är extremt svåra. Olika kulturella grupper måste arbeta nära varandra utan något gemensamt språk. Läskunnigheten är mycket låg, och arbetet sker flera hundra meter under jord, där det är mörkt, varmt, vått och brant. I vissa områden har gruvarbetarna bara tillräckligt med utrymme för att knäböja.
När jag besökte verksamheten var mina samtal med lokala chefer frustrerande. Säkerheten förbättrades, försäkrade de mig, men den skulle aldrig bli perfekt. Mitt mål om noll skador var helt enkelt inte möjligt att uppnå. Chefen för vår dåvarande platinaverksamhet insisterade upprepade gånger: ”Cynthia, du måste bara förstå…”. När jag pratade med människor och undersökte anläggningarna undrade jag hur mycket auktoritet en person som befinner sig under jord i timmar i sträck, med en arbetsledare precis bakom sig, verkligen har. Jag ifrågasatte om en linjearbetare hade befogenhet att räcka upp handen och säga: ”Jag tänker inte göra det här, för det är osäkert.”
Jag träffade skiftledare och gruvchefer – de personer som vi litade på att alla skulle vara säkra. Jag undrade om de var rätt personer för det ansvaret. Kunde de engagera sig med hela arbetsstyrkan? Kunde de motivera gruvarbetarna och göra dem mottagliga för ett annat sätt att tänka? Jag var bekymrad över vad jag hade sett, och jag funderade över dessa frågor under helikopterturen tillbaka till våra kontor i Johannesburg.
Jag hade just landat när vd:n för vår platinaavdelning tog mig åt sidan. ”Jag har några dåliga nyheter”, sade han lugnt. ”Vi har haft ännu ett dödsfall.” Bara några timmar efter att jag hade besökt gruvan hade en av våra arbetare dödats efter att ha halkat på ett transportband.
Det var allt. Jag vägrade att acceptera att dödsfall var en oundviklig biprodukt av gruvdrift. Det fanns bara ett sätt att sända det budskapet i hela företaget. Vi skulle stänga världens största platinagruva, i Rustenburg, som sysselsatte mer än 30 000 personer. Och vi skulle göra det omedelbart.
Den verkställande direktören för platina-divisionen trodde förmodligen att mitt direktiv mest var avsett som en PR-gest – att vi efter en ytlig säkerhetskontroll skulle återuppta produktionen så snabbt som möjligt. Det var inte vad jag hade tänkt mig. Jag ville ha en nedläggning på obestämd tid, under vilken vi skulle se över våra säkerhetsrutiner i grunden genom en genomgripande granskning av våra processer och vår infrastruktur, följt av en fullständig omskolning av arbetskraften i Rustenburg.
Ingen sådan nedläggning hade någonsin tidigare genomförts inom gruvindustrin, och kostnaderna skulle bli enorma. Detta var inte ett populärt beslut. Faktum är att platinachefen lämnade företaget några veckor senare.
En traditionell värld
När Anglo Americas styrelse anställde mig letade direktörerna efter en förändringsagent. Jag tvivlar på att de flesta anställda visste vilken typ av förändringsagent jag skulle visa sig vara. Under de nästan 100 år som företaget varit verksamt hade det letts av sydafrikaner – alla män – och varit genomsyrade av traditionella uppfattningar om hur ett gruvföretag skulle drivas. Eftersom jag varken var sydafrikan eller man och hade en historia av att leda kapitalintensiva multinationella industriföretag, kom jag in för att ge ett nytt perspektiv och en annan typ av ledarskap. Jag hade mitt jobb att göra.
En del av utmaningen var skala och räckvidd. Anglo American är världens mest diversifierade gruvföretag, både geografiskt och med avseende på råvarusammansättning, med 90 % av vår verksamhet i utvecklingsländer. Vi är den största producenten av platina (ca 40 % av världsproduktionen) och av diamanter (genom De Beers). Vi är också en stor producent av koppar, nickel, järnmalm och kol för både ståltillverkning och elproduktion. Vi är verksamma på sex kontinenter med 150 000 fast anställda och kontraktsanställda.
En del av utmaningen har att göra med traditioner. Anglo American föddes i Sydafrika 1917, och även om det med tiden hade vuxit till ett internationellt företag, behöll det en kultur med strikt hierarki och en rigid, toppstyrd ledarstil. Detta var en mycket traditionell värld, och jag befann mig i en oöverträffad position för att påverka förändringar. För att bara ta ett exempel, fram till helt nyligen hade kvinnor inte tillåtits besöka underjordiska gruvor i Sydafrika, än mindre arbeta där.
Det viktigaste var dock frågan om industrins roll på 2000-talet. De råvaror vi producerar är avgörande för den ekonomiska tillväxten och den tekniska revolutionen, och vi måste se till att dessa värdefulla resurser fortsätter att flöda. Men vi måste också bidra till samhället som helhet. De samhällen där vi är verksamma bör gynnas av vår närvaro på ett hållbart sätt, och framför allt måste våra arbetstagare vara säkra. För att uppnå dessa mål krävs ett starkt och öppet samarbete mellan gruvindustrin och dess intressenter: regeringar, fackföreningar, samhällen, aktieägare, kunder, leverantörer och icke-statliga organisationer. Det är inte ett tillvägagångssätt som branschen har varit känd för att använda tidigare. Standarderna inom den skiljer sig fortfarande mycket åt, och gruvföretagen har traditionellt sett verkat i något av ett vakuum, och deras rykte har påverkats av många gamla beteenden.
Inbjudan till offentlig granskning
Beslutet att stänga ner Rustenburg och stoppa produktionen i sju veckor var en vändpunkt för Anglo American, och med tiden har det lett till en översyn av säkerhetsrutinerna i gruvor över hela världen. På kort sikt ledde åtgärden till klagomål och motstånd inom företaget. Många anställda var inte beredda att ändra sig och nästan alla chefer vid gruvan byttes ut. I slutändan var det bra, för att se till att vi hade rätt personer i viktiga roller var ett viktigt steg för att skapa säkrare arbetsförhållanden.
Efter att vi noggrant hade granskat alla våra säkerhetsrutiner och säkerhetsfrågor var vi tvungna att omskola mer än 30 000 arbetstagare innan någon av dem kunde producera ett enda uns platina i Rustenburg igen. Möten i mindre grupper och personlig kommunikation mellan chefer och enskilda anställda användes för att identifiera vad som hade gått fel tidigare och för att ingjuta personligt ansvar och gruppansvar. Ledarna talade också med hela arbetsstyrkan på en gång, på idrottsarenor.
Inom några veckor efter att ha fått Rustenburg igång igen tog jag kontakt med både gruvarbetarförbundet National Union of Mineworkers och ministern för Sydafrikas ministerium för mineraltillgångar. Mitt mål gick längre än att ändra praxis vid en enskild gruva: Anglo Americas säkerhetsstatistik var inte ojämförlig med konkurrenternas, och jag var förskräckt över säkerhetsstatistiken för branschen som helhet. Ministern blev överraskad av min öppning. Gruvföretagen har historiskt sett haft stridiga och ömsesidigt misstänksamma relationer med både värdländernas regeringar och fackföreningar. Liksom en del av mina anställda ifrågasatte han det kloka i att offentligt ta ställning till säkerheten.
”Är du säker på detta?” frågade ministern mig. ”Du kommer att utsätta Anglo American för granskning, och du kommer att behöva göra åtaganden som du inte kan backa från.” Jag trodde att exponeringen och åtagandena faktiskt skulle vara till stor hjälp, eftersom de skulle sätta större press på företaget – och branschen – att förändras.
Vårt partnerskap med regeringen och facket var ovanligt men nödvändigt. Att göra gruvorna säkrare skulle vara så komplicerat och ha så omfattande förgreningar att en enskild organisation inte kunde göra det ensam. Till och med ett så litet beslut som hur många timmar som var lämpliga för ett säkert skift krävde en överenskommelse mellan regeringen, fackföreningarna och företaget. Om vi verkligen skulle förändra saker och ting var vi tvungna att samarbeta. Vårt initiativ blev känt som trepartsalliansen.
Vid ett första offentligt toppmöte diskuterades branschens dödssiffror öppet, och alla var tvungna att inse en hård verklighet. Sedan var vi redo att gå vidare.
Vi hade ett första offentligt toppmöte dit vi bjöd in industriledare och media. Det var en obekväm upplevelse: Fakta och siffror som rörde industrins dödssiffror diskuterades öppet, och alla var tvungna att se den hårda verkligheten i vitögat. Men när dessa fakta väl låg på bordet var vi redo att gå vidare. Vi bildade en arbetsgrupp med branschchefer, regeringstjänstemän och fackföreningsledare. Grundreglerna var enkla: Alla tre parter skulle betraktas som absolut likvärdiga i denna allians – när det gällde att bestämma dagordningen och hur arbetet skulle utföras. Arbetsgruppen skulle börja med att studera globala bästa metoder för säkerhet. Vi besökte slutligen gruvor på fyra kontinenter, och vi besökte även industriella verksamheter utanför gruvsektorn.
Förändrat kroppsspråk
Under de följande sex månaderna började medlemmarna i gruppen att öppna sig på ett sätt som de inte hade gjort tidigare. Vid ett tillfälle sade en välkänd affärsman i Sydafrika, som hade engagerat sig i våra diskussioner, till mig: ”Vi är vana vid att ta på oss boxningshandskar med Anglo American, och här kommer ni bara in och berättar vad ni tycker och förväntar er samma sak av oss. Det är något helt nytt.” Jag kunde se att vi gjorde framsteg genom att vårt kroppsspråk utvecklades. När vi först började träffas satt vi på olika sidor av rummet eller bordet. Våren 2008 var vi mycket mer avslappnade. Vi hade bildat nära, förtroendefulla relationer och blivit partners och vänner.
Till slut kom gruppen tillbaka med viktiga rekommendationer, bland annat att fastställa universella säkerhetsstandarder. Men även efter att vi hade kommit överens om vad som var säkert, skulle var och en av intressenterna behöva kapacitet att hantera säkerheten. Eftersom de personer som skulle genomföra säkerhetsprogrammet skulle göra ett mycket bättre jobb om de var delaktiga i fastställandet av standarderna, inkluderade vi även chefer på lägre nivå, fackföreningsledare och regeringsföreträdare i planeringen. Anglo American engagerade sig i utbildning för alla anställda. Företaget bjöd in högre ledare från både facket och Department of Mineral Resources för att delta i vårt program för verkställande riskhantering och säkerhet (hittills har 3 000 ledare genomgått det), och sedan 2008 har vi utbildat 12 000 linjechefer, arbetsledare och anställda i första ledet.
De här förändringarna satte press på hela branschen, och vissa konkurrenter var minst sagt oentusiastiska. Jag fick samtal från andra vd:ar som sa: ”Det kommer att ta mer tid för oss. Vi kommer att behöva spendera mer pengar. Ni skapar hinder och utmaningar för oss alla.” Men jag tror att det var den enda vägen framåt för gruvindustrin.Gruvdrift har aldrig varit mer komplex än nu. Standarderna för miljörisker och säkerhet skiljer sig åt runt om i världen. Arbetsrättsliga frågor, alltmer bestämda värdländers regeringar och starkare kampanjer i lokalsamhällen spelar en roll. Det är vårt jobb att utmana idéer som är felaktiga eller orimliga – som t.ex. uppfattningen att gruvdrift bara är farligt i sig självt. Vårt fokuserade tillvägagångssätt när det gäller säkerhet har inneburit betydande fördelar för våra övergripande resultat inom Anglo American. Jag har alltid sagt att säkerhet är en ledande indikator för bredare resultat – om man får ordning på säkerheten kommer andra saker att följa efter, från starkare relationer med fackföreningar och regeringar till högre produktivitet och effektivitet över hela linjen.
Vårt arbete har gjort en enorm skillnad. I samarbete med Department of Mineral Resources och stora fackföreningar har Anglo American förbättrat sin säkerhetsredovisning avsevärt. Under 2011 förlorade 17 anställda livet i Anglo American-verksamheter, jämfört med 44 år 2006, året innan jag tillträdde – en minskning med 62 procent. Den förlorade tiden på grund av skador har minskat med mer än 50 %. Detta har haft en positiv effekt i hela branschen: Dödsfallen i den sydafrikanska gruvnäringen som helhet har minskat med cirka 25 %.
Det betyder inte att vårt arbete är slutfört. Vi höll nyligen en företagsgemensam minnesstund för arbetstagare som hade skadats eller dödats. Det krossar mitt hjärta varje gång jag får ett telefonsamtal om att det har inträffat ett dödsfall. Detta är en ständig kamp, och vi har inte råd att tappa fokus.
Vi är inte perfekta. Men jag är fast besluten att nå mitt mål om noll skador.