Het idee:
Mijnbouw brengt risico’s met zich mee en sommige leidinggevenden denken dat dodelijke ongevallen onvermijdelijk zijn. Maar na bijna 200 sterfgevallen op de werkplek in de vijf jaar voorafgaand aan haar komst, besloot Carroll een publiek standpunt in te nemen om veiligere werkomstandigheden te creëren.
Toen ik in 2007 CEO van Anglo American werd, kwam ik voor tal van uitdagingen te staan. Decennialang was het bedrijf opgebouwd uit niet-gerelateerde bedrijven, en was het dienovereenkomstig georganiseerd en geleid. Ik geloofde dat het bedrijf een duidelijke visie nodig had, leidende waarden, een overkoepelende strategie, gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen en, bovenal, een veilige werkomgeving voor zijn werknemers. Mijn ervaring is dat een goede veiligheidsprestatie zich vertaalt in een goede bedrijfsprestatie.
In de voorgaande vijf jaar had Anglo American bijna 200 dodelijke ongevallen gehad. Sommige oudgedienden van het bedrijf drongen erop aan dat doden onvermijdelijk waren bij zo’n groot mijnbouwbedrijf, omdat het nu eenmaal een gevaarlijke bedrijfstak is. Ik verwierp die veronderstelling fundamenteel. Mijn prioriteit was om met mijn eigen ogen te zien hoe de dingen werkten. Dus begon ik aan een rondreis langs onze activiteiten, waarbij ik mijnen in Australië, Chili, Colombia, Venezuela en Zuid-Afrika bezocht.
Er waren veiligheidsproblemen bij alle operaties die ik bezocht, maar één ervan had een bijzonder slechte staat van dienst: onze platina-activiteiten in Zuid-Afrika, die op dat moment meer dan 86.000 mensen in dienst hadden. De omstandigheden zijn er bijzonder uitdagend. Verschillende culturele groepen moeten nauw samenwerken zonder een gemeenschappelijke taal te spreken. De alfabetiseringsgraad is zeer laag en het werk vindt plaats op honderden meters onder de grond, waar het donker, heet, nat en steil is. Op sommige plaatsen hebben de mijnwerkers slechts genoeg ruimte om te knielen.
Toen ik de werkzaamheden bezocht, waren mijn gesprekken met plaatselijke managers frustrerend. De veiligheid verbeterde, verzekerden ze me, maar het zou nooit perfect worden. Mijn doel van nul ongevallen was gewoon niet haalbaar. Het toenmalige hoofd van onze platina-operaties drong herhaaldelijk aan: “Cynthia, je moet gewoon begrijpen…” Terwijl ik met mensen sprak en de installaties onderzocht, vroeg ik me af hoeveel gezag iemand heeft die urenlang onder de grond zit, met een ploegleider vlak achter hem. Ik vroeg me af of een lijnwerker de macht had om zijn hand op te steken en te zeggen: “Ik ga dit niet doen, want het is onveilig.”
Ik had een ontmoeting met ploegchefs en mijnmanagers – de mensen die we vertrouwden om iedereen veilig te houden. Ik vroeg me af of zij wel de juiste mensen waren voor die verantwoordelijkheid. Konden zij zich bezighouden met het hele personeel? Konden zij de mijnwerkers motiveren en ontvankelijk maken voor een andere manier van denken? Ik was verontrust door wat ik had gezien, en ik dacht na over deze vragen tijdens de helikoptervlucht terug naar onze kantoren in Johannesburg.
Ik was net geland toen de CEO van onze platina divisie me terzijde riep. “Ik heb slecht nieuws,” zei hij rustig. “We hebben weer een dodelijk ongeluk gehad.” Slechts enkele uren nadat ik de mijn had bezocht, was een van onze arbeiders omgekomen nadat hij was uitgegleden op een transportband.
Dat was het. Ik weigerde te accepteren dat sterfgevallen een onvermijdelijk bijproduct van mijnbouw waren. Er was maar één manier om die boodschap door het hele bedrijf te sturen. We zouden ’s werelds grootste platinamijn, Rustenburg, met meer dan 30.000 werknemers, sluiten. En we zouden dat onmiddellijk doen.
De CEO van de platina divisie dacht waarschijnlijk dat mijn richtlijn vooral bedoeld was als een public relations gebaar – dat we na een oppervlakkige veiligheidscontrole de produktie zo snel mogelijk zouden hervatten. Dat was niet wat ik in gedachten had. Ik wilde een stillegging voor onbepaalde tijd, waarin we onze veiligheidsprocedures grondig zouden herzien met een top-tot-bottom audit van onze processen en infrastructuur, gevolgd door een volledige herscholing van het personeel van Rustenburg.
Een dergelijke stillegging was nog nooit eerder in de mijnbouw gedaan, en de kosten zouden enorm zijn. Dit was geen populaire beslissing. In feite verliet de platina CEO het bedrijf enkele weken later.
Een traditionele wereld
Toen het bestuur van Anglo American mij in dienst nam, waren de directeuren op zoek naar een change agent. Ik betwijfel of de meeste werknemers wisten wat voor soort “change agent” ik zou blijken te zijn. In de bijna 100 jaar dat het bedrijf actief was, was het geleid door Zuid-Afrikanen – allemaal mannen – en doordrenkt van traditionele opvattingen over hoe een mijnbouwbedrijf moest worden geleid. Ik ben geen Zuid-Afrikaan en ook geen man, en ik heb in het verleden leiding gegeven aan kapitaalintensieve multinationale industriële ondernemingen, dus ik werd aangetrokken om een frisse kijk en een ander soort leiderschap te bieden. Ik had er mijn handen vol aan.
Een deel van de uitdaging was schaal en reikwijdte. Anglo American is ’s werelds meest gediversifieerde mijnbouwbedrijf, zowel geografisch als wat de grondstoffenmix betreft, met 90% van onze activiteiten in ontwikkelingslanden. Wij zijn de grootste producent van platina (ongeveer 40% van de wereldproductie) en van diamanten (via De Beers). Wij zijn ook een belangrijke producent van koper, nikkel, ijzererts en steenkool voor zowel staalproductie als energieopwekking. Wij zijn actief op zes continenten met 150.000 vaste en contractuele werknemers.
Een deel van de uitdaging heeft te maken met traditie. Anglo American werd in 1917 in Zuid-Afrika geboren, en hoewel het in de loop der tijd was uitgegroeid tot een internationaal bedrijf, behield het een cultuur van strikte hiërarchie en een starre, top-down managementstijl. Dit was een zeer traditionele wereld, en ik bevond mij in een ongekende positie om invloed uit te oefenen op veranderingen. Een voorbeeld: tot voor kort mochten vrouwen de ondergrondse mijnen in Zuid-Afrika niet bezoeken, laat staan er werken.
Het belangrijkste was echter de vraag welke rol de industrie in de 21e eeuw moet spelen. De grondstoffen die wij produceren zijn van vitaal belang voor de economische groei en de technologische revolutie, en wij moeten ervoor zorgen dat deze kostbare hulpbronnen blijven stromen. Maar we moeten ook een bijdrage leveren aan de samenleving als geheel. De gemeenschappen waarin wij actief zijn, moeten op duurzame wijze van onze aanwezigheid kunnen profiteren en bovenal moeten onze werknemers veilig zijn. Om deze doelstellingen te verwezenlijken is een sterke en transparante samenwerking nodig tussen de mijnbouwindustrie en haar belanghebbenden: regeringen, vakbonden, gemeenschappen, aandeelhouders, klanten, leveranciers en NGO’s. Dat is niet de aanpak die de industrie in het verleden heeft gevolgd. De normen binnen de sector lopen nog steeds sterk uiteen en mijnbouwbedrijven opereren van oudsher in een soort vacuüm, waarbij hun reputatie is aangetast door tal van gedragingen uit het verleden.
Inviting Public Scrutiny
Het besluit om Rustenburg te sluiten en de productie zeven weken stil te leggen, was een keerpunt voor Anglo American en heeft in de loop der tijd geleid tot een grondige revisie van de veiligheidspraktijken in mijnen over de hele wereld. Op korte termijn leidde de maatregel tot klachten en verzet binnen het bedrijf. Veel werknemers waren niet bereid om te veranderen, en bijna alle managers in die mijn werden vervangen. Uiteindelijk was dat een goede zaak, want ervoor zorgen dat we de juiste mensen in cruciale functies hadden, was een belangrijke stap in het creëren van veiliger werkomstandigheden.
Nadat we al onze veiligheidsprocedures en -kwesties nauwgezet hadden onderzocht, moesten we meer dan 30.000 arbeiders omscholen voordat een van hen weer een gram platina kon produceren in Rustenburg. Vergaderingen in kleine groepen en persoonlijke communicatie tussen leidinggevenden en individuele werknemers werden gebruikt om vast te stellen wat er in het verleden fout was gegaan en om persoonlijke en collectieve verantwoordelijkheid bij te brengen. Leiders spraken ook met het voltallige personeel in één keer, in sportstadions.
Binnen enkele weken nadat Rustenburg weer in bedrijf was genomen, heb ik contact opgenomen met zowel de National Union of Mineworkers als de minister van Zuid-Afrika’s Department of Mineral Resources. Mijn doel ging verder dan het veranderen van praktijken in een enkele mijn: De veiligheidsstatistieken van Anglo American lagen in de lijn van die van de concurrentie en ik was geschokt door de veiligheidsstatistieken van de industrie in haar geheel. De minister was verrast door mijn ouverture. Mijnbouwbedrijven hebben van oudsher strijdvaardige en wederzijds verdachte relaties met zowel de gastregeringen als de vakbonden. Net als sommige van mijn medewerkers, vroeg hij zich af of het wel verstandig was om een publiek standpunt over veiligheid in te nemen.
“Ben je hier zeker van?” vroeg de minister me. “Je gaat Anglo American blootstellen aan kritiek, en je zult toezeggingen moeten doen die je niet meer terug kunt draaien.” Ik was ervan overtuigd dat de blootstelling en de toezeggingen in feite zeer nuttig zouden zijn, omdat zij grotere druk op het bedrijf en de industrie zouden uitoefenen om te veranderen.
Onze samenwerking met de regering en de vakbond was ongewoon, maar noodzakelijk. Het veiliger maken van mijnen zou zo complex zijn en zulke wijdverbreide vertakkingen hebben dat een enkele organisatie het niet alleen zou kunnen. Zelfs voor een kleine beslissing als hoeveel uur een veilige dienst zou moeten draaien, was overeenstemming nodig tussen de regering, de vakbonden en het bedrijf. Als we echt iets wilden veranderen, moesten we samenwerken. Ons initiatief werd bekend als de Tripartiete Alliantie.
Op een eerste openbare top werd het dodental in de sector openlijk besproken, en iedereen moest de harde realiteit onder ogen zien. Toen waren we klaar om verder te gaan.
We hielden een eerste openbare top waarvoor we de top van de industrie en de media uitnodigden. Het was een ongemakkelijke ervaring: Feiten en cijfers met betrekking tot het dodental van de industrie werden openlijk besproken, en iedereen moest een harde realiteit onder ogen zien. Maar toen die feiten eenmaal op tafel lagen, waren we klaar om in actie te komen. We vormden een werkgroep met leidinggevenden uit de sector, regeringsfunctionarissen en vakbondsleiders. De basisregels waren eenvoudig: Alle drie partijen zouden als volstrekt gelijkwaardig worden beschouwd in deze alliantie bij het bepalen van de agenda en de manier waarop het werk zou worden uitgevoerd. De werkgroep zou beginnen met het bestuderen van wereldwijde beste praktijken op het gebied van veiligheid. Uiteindelijk hebben we mijnen bezocht op vier continenten, en ook industriële activiteiten buiten de mijnbouwsector.
Changing Body Language
In de loop van de volgende zes maanden begonnen leden van de groep zich open te stellen op een manier die ze voorheen niet hadden gedaan. Op een gegeven moment zei een bekende zakenman in Zuid-Afrika, die bij onze discussies betrokken was geraakt, tegen me: “We zijn gewend bokshandschoenen aan te trekken met Anglo American, en hier komen jullie gewoon binnen en vertellen ons wat jullie denken, en verwachten van ons hetzelfde. Dat is iets totaal nieuws.” Ik kon zien dat we vooruitgang boekten door de manier waarop onze lichaamstaal evolueerde. Toen we elkaar voor het eerst ontmoetten, zaten we aan weerszijden van de kamer of de tafel. Tegen de lente van 2008 waren we veel meer ontspannen. We waren hechte vertrouwensbanden aangegaan en partners en vrienden geworden.
Uiteindelijk kwam de groep terug met belangrijke aanbevelingen, waaronder het vaststellen van universele veiligheidsnormen. Maar zelfs nadat we het eens waren geworden over wat veilig was, had elk van de belanghebbenden de capaciteit nodig om de veiligheid te beheren. Omdat de mensen die het veiligheidsprogramma zouden uitvoeren, veel beter werk zouden leveren als zij betrokken waren bij het vaststellen van de normen, hebben we ook lagere managers, vakbondsleiders en regeringsvertegenwoordigers bij de planning betrokken. Anglo American verplichtte zich tot opleiding voor alle werknemers. Het bedrijf nodigde senior leiders van zowel de vakbond als het Department of Mineral Resources uit om deel te nemen aan ons executive risk management and safety programme (tot op heden hebben 3000 leiders dit programma doorlopen), en sinds 2008 hebben we 12.000 lijnmanagers, supervisors en eerstelijnsmedewerkers opgeleid.
Deze veranderingen zetten de hele bedrijfstak onder druk, en sommige concurrenten waren op zijn zachtst gezegd niet enthousiast. Ik kreeg telefoontjes van andere CEO’s die zeiden: “Het gaat ons meer tijd kosten. We zullen meer geld moeten uitgeven. Je creëert obstakels en uitdagingen voor ons allemaal.” Maar ik geloof dat het de enige weg vooruit was voor de mijnbouwindustrie. Mijnbouw is nog nooit zo complex geweest als nu. Normen voor milieurisico’s en veiligheid verschillen over de hele wereld. Arbeidskwesties, steeds assertievere gastregeringen en een krachtiger campagne in lokale gemeenschappen spelen een rol. Het is onze taak om verkeerde of onredelijke ideeën aan de kaak te stellen, zoals het idee dat mijnbouw gewoon inherent gevaarlijk is. Onze gerichte benadering van veiligheid heeft onze algemene prestaties bij Anglo American aanzienlijk verbeterd. Ik heb altijd gezegd dat veiligheid een voorlopende indicator is van bredere prestaties – als je veiligheid in orde hebt, dan zullen andere dingen volgen, van sterkere relaties met vakbonden en overheden tot grotere productiviteit en efficiency over de hele linie.
Ons werk heeft een enorm verschil gemaakt. In samenwerking met het Department of Mineral Resources en belangrijke vakbonden heeft Anglo American zijn veiligheidsrecord aanzienlijk verbeterd. In 2011 kwamen 17 werknemers om het leven bij Anglo American-activiteiten, vergeleken met 44 in 2006, het jaar voor mijn komst – een daling van 62%. Het tijdverlies als gevolg van letsel is met meer dan 50% gedaald. Dit heeft een positief effect gehad op de hele sector: Dodelijke ongevallen in de Zuid-Afrikaanse mijnbouw als geheel zijn gedaald met ongeveer 25%.
Dat wil niet zeggen dat ons werk gedaan is. Onlangs hielden we een bedrijfsbrede herdenking van werknemers die gewond of gedood waren. Het breekt mijn hart elke keer als ik een telefoontje krijg dat er een dodelijk ongeval is geweest. Dit is een voortdurende strijd, en we kunnen het ons niet veroorloven onze aandacht te verliezen.
We zijn niet perfect. Maar ik ben vastbesloten om mijn doel van nul schade te bereiken.