La idea:
La minería implica riesgos y algunos ejecutivos creen que las muertes son inevitables. Pero después de casi 200 muertes en el trabajo en los cinco años anteriores a su llegada, Carroll decidió adoptar una postura pública para crear condiciones de trabajo más seguras.
Cuando me convertí en directora general de Anglo American, en 2007, me encontré con muchos retos. Durante décadas, la empresa había estado formada por negocios no relacionados entre sí, y se había organizado y gestionado en consecuencia. Creía que necesitaba una visión clara, unos valores rectores, una estrategia global, unos objetivos empresariales comunes y, sobre todo, un entorno de trabajo seguro para sus empleados. Según mi experiencia, un buen rendimiento en materia de seguridad se traduce en un buen rendimiento empresarial.
En los cinco años anteriores, Anglo American había sufrido casi 200 muertes. Algunos veteranos de la empresa insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, porque el nuestro es simplemente un negocio peligroso. Yo rechazaba fundamentalmente esa suposición. Mi prioridad era ver cómo funcionaban las cosas con mis propios ojos. Así que comencé una gira por nuestras operaciones, visitando minas en Australia, Chile, Colombia, Venezuela y Sudáfrica.
Había problemas de seguridad en todas las operaciones que visité, pero una de ellas tenía un historial particularmente pobre: nuestro negocio de platino en Sudáfrica, que en ese momento empleaba a más de 86.000 personas. Las condiciones allí son extremadamente difíciles. Varios grupos culturales tienen que trabajar en estrecha colaboración sin un idioma común. La tasa de alfabetización es muy baja, y el trabajo se realiza a varios cientos de metros bajo tierra, donde es oscuro, caluroso, húmedo y empinado. En algunas zonas, los mineros sólo tienen espacio suficiente para arrodillarse.
Cuando visité las operaciones, mis conversaciones con los directivos locales fueron frustrantes. La seguridad estaba mejorando, me aseguraron, pero nunca sería perfecta. Mi objetivo de cero daños era sencillamente inalcanzable. El jefe de nuestras operaciones de platino en ese momento insistió repetidamente: «Cynthia, sólo tienes que entender…». Mientras hablaba con la gente y examinaba las instalaciones, me preguntaba cuánta autoridad tiene realmente alguien que está bajo tierra durante horas, con un supervisor de turno justo detrás de él. Me pregunté si un trabajador de línea tenía el poder de levantar la mano y decir: «No voy a hacer esto, porque no es seguro».
Me reuní con los supervisores de turno y los gerentes de la mina, las personas en las que confiábamos para mantener la seguridad de todos. Me pregunté si eran las personas adecuadas para esa responsabilidad. ¿Podrían comprometerse con toda la plantilla? ¿Podrían motivar a los mineros y hacerlos receptivos a una forma de pensar diferente? Me preocupaba lo que había visto, y reflexioné sobre estas cuestiones durante el viaje en helicóptero de vuelta a nuestras oficinas de Johannesburgo.
Acababa de aterrizar cuando el Director General de nuestra división de platino me apartó. «Tengo malas noticias», dijo en voz baja. «Hemos tenido otra víctima mortal». Apenas unas horas después de mi visita a la mina, uno de nuestros trabajadores había muerto tras resbalar en una cinta transportadora.
Eso fue todo. Me negaba a aceptar que las muertes fueran un subproducto inevitable de la minería. Sólo había una manera de enviar ese mensaje a toda la empresa. Cerraríamos la mayor mina de platino del mundo, en Rustenburg, que empleaba a más de 30.000 personas. Y lo haríamos de inmediato.
El director general de la división de platino probablemente pensó que mi directiva estaba pensada más que nada como un gesto de relaciones públicas: que después de un control de seguridad superficial reanudaríamos la producción lo más rápido posible. No era eso lo que tenía en mente. Quería una parada indefinida, durante la cual revisaríamos fundamentalmente nuestros procedimientos de seguridad con una auditoría de arriba a abajo de nuestros procesos e infraestructuras, seguida de una completa reconversión de la plantilla de Rustenburg.
Nunca se había hecho una parada de este tipo en la industria minera, y los costes serían enormes. Esta no fue una decisión popular. De hecho, el director general de platino dejó la empresa unas semanas después.
Un mundo tradicional
Cuando el consejo de administración de Anglo American me contrató, los directores buscaban un agente de cambio. Dudo que la mayoría de los empleados supieran qué tipo de agente de cambio resultaría ser yo. En sus casi 100 años de funcionamiento, la empresa había sido dirigida por sudafricanos -todos hombres- e impregnados de la visión tradicional de cómo dirigir una empresa minera. Como no soy sudafricano ni hombre, y con un historial de gestión de empresas industriales multinacionales de gran capital, me trajeron para aportar una perspectiva nueva y un tipo de liderazgo diferente. Tenía mucho trabajo por delante.
Parte del reto era la escala y el alcance. Anglo American es la empresa minera más diversificada del mundo, tanto por la geografía como por la combinación de materias primas, con el 90% de nuestras operaciones en los países en desarrollo. Somos el mayor productor de platino (cerca del 40% de la producción mundial) y de diamantes (a través de De Beers). También somos uno de los principales productores de cobre, níquel, mineral de hierro y carbón para la fabricación de acero y la generación de energía. Operamos en seis continentes con 150.000 empleados permanentes y contratados.
Parte del desafío está relacionado con la tradición. Anglo American nació en Sudáfrica en 1917 y, aunque con el tiempo se había convertido en una empresa internacional, conservaba una cultura de estricta jerarquía y un estilo de gestión rígido y descendente. Era un mundo muy tradicional, y yo estaba en una posición sin precedentes para influir en el cambio. Por ejemplo, hasta hace muy poco no se permitía a las mujeres visitar las minas subterráneas de Sudáfrica, y mucho menos trabajar en ellas.
Pero lo más importante era la cuestión del papel de la industria en el siglo XXI. Las materias primas que producimos son vitales para el crecimiento económico y la revolución tecnológica, y debemos mantener el flujo de estos preciosos recursos. Pero también debemos contribuir a la sociedad en su conjunto. Las comunidades en las que operamos deben beneficiarse de nuestra presencia de forma sostenible y, sobre todo, nuestros trabajadores deben estar seguros. Para alcanzar estos objetivos se requiere una colaboración sólida y transparente entre la industria minera y sus partes interesadas: gobiernos, sindicatos, comunidades, accionistas, clientes, proveedores y ONG. Este no es un enfoque que la industria haya adoptado en el pasado. Las normas dentro de ella siguen siendo muy diferentes, y las empresas mineras han operado tradicionalmente en una especie de vacío, con una reputación afectada por numerosos comportamientos heredados.
Invitar al escrutinio público
La decisión de cerrar Rustenburg y detener la producción durante siete semanas fue un punto de inflexión para Anglo American, y con el tiempo ha llevado a una revisión de las prácticas de seguridad en las minas de todo el mundo. A corto plazo, la medida provocó quejas y resistencia dentro de la empresa. Muchos empleados no estaban dispuestos a cambiar, y casi todos los directivos de esa mina fueron sustituidos. En última instancia, eso fue bueno, porque garantizar que teníamos a las personas adecuadas en funciones cruciales fue un paso importante para crear condiciones de trabajo más seguras.
Después de examinar escrupulosamente todos nuestros procedimientos y cuestiones de seguridad, tuvimos que volver a formar a más de 30.000 trabajadores antes de que ninguno de ellos pudiera volver a producir una sola onza de platino en Rustenburg. Las reuniones de pequeños grupos y la comunicación cara a cara entre los ejecutivos y los empleados individuales se utilizaron para identificar lo que había ido mal en el pasado y para inculcar la responsabilidad personal y de grupo. Los líderes también se comprometieron con toda la plantilla a la vez, en estadios deportivos.
A las pocas semanas de volver a poner en marcha Rustenburg, me puse en contacto tanto con el Sindicato Nacional de Mineros como con el ministro del Departamento de Recursos Minerales de Sudáfrica. Mi objetivo iba más allá de cambiar las prácticas en una sola mina: El historial de seguridad de Anglo American no desentonaba con el de sus competidores, y me horrorizaban las estadísticas de seguridad del sector en su conjunto. El ministro se sorprendió de mi propuesta. Las empresas mineras han tenido históricamente relaciones combativas y de desconfianza mutua tanto con los gobiernos anfitriones como con los sindicatos. Al igual que algunos de mis empleados, cuestionó la conveniencia de adoptar una postura pública en materia de seguridad.
«¿Estás seguro de esto?», me preguntó el ministro. «Vas a exponer a Anglo American al escrutinio, y tendrás que asumir compromisos de los que no podrás retractarte». Yo creía que la exposición y los compromisos serían realmente muy útiles, porque ejercerían una mayor presión sobre la empresa -y la industria- para que cambiara.
Nuestra asociación con el gobierno y el sindicato era inusual pero necesaria. Hacer las minas más seguras sería tan complejo y tendría ramificaciones tan amplias que una sola organización no podría hacerlo sola. Incluso una decisión tan pequeña como el número de horas adecuadas para un turno de trabajo seguro requería el acuerdo del gobierno, los sindicatos y la empresa. Si realmente queríamos cambiar las cosas, teníamos que colaborar. Nuestra iniciativa se conoció como la Alianza Tripartita.
En una primera cumbre pública, se discutió abiertamente el número de muertos de la industria, y todo el mundo tuvo que enfrentarse a una dura realidad. Entonces estuvimos listos para movernos.
Tuvimos una cumbre pública inicial a la que invitamos a los jefes de la industria y a los medios de comunicación. Fue una experiencia incómoda: Se discutieron abiertamente los hechos y las cifras relacionadas con el número de muertos de la industria, y todos tuvieron que enfrentarse a una dura realidad. Pero una vez que los hechos estaban sobre la mesa, estábamos preparados para actuar. Formamos un grupo de trabajo que incluía a ejecutivos de la industria, funcionarios del gobierno y líderes sindicales. Las reglas básicas eran sencillas: Las tres partes serían consideradas absolutamente iguales en esta alianza a la hora de determinar la agenda y la forma de llevar a cabo el trabajo. El grupo de trabajo comenzaría estudiando las mejores prácticas mundiales en materia de seguridad. Al final recorrimos minas de cuatro continentes y también visitamos operaciones industriales fuera del sector minero.
Cambiando el lenguaje corporal
A lo largo de los seis meses siguientes, los miembros del grupo empezaron a abrirse como no lo habían hecho antes. En un momento dado, un conocido hombre de negocios de Sudáfrica, que se había involucrado en nuestras discusiones, me dijo: «Estamos acostumbrados a ponernos los guantes de boxeo con Anglo American, y aquí simplemente venís y nos decís lo que pensáis, y esperáis lo mismo de nosotros. Eso es algo completamente nuevo». Me di cuenta de que estábamos progresando por la evolución de nuestro lenguaje corporal. Cuando empezamos a reunirnos, nos sentábamos en lados opuestos de la habitación o de la mesa. En la primavera de 2008 estábamos mucho más relajados. Habíamos entablado relaciones estrechas y de confianza y nos habíamos convertido en socios y amigos.
Al final, el grupo volvió con recomendaciones clave, como el establecimiento de normas de seguridad universales. Pero incluso después de haber acordado lo que era seguro, cada una de las partes interesadas necesitaría la capacidad de gestionar la seguridad. Dado que las personas que iban a aplicar el programa de seguridad harían un trabajo mucho mejor si participaban en el establecimiento de las normas, incluimos también en la planificación a los directivos de menor nivel, a los líderes sindicales y a los representantes del gobierno. Anglo American se comprometió a formar a todos los empleados. La empresa invitó a los líderes de alto nivel tanto del sindicato como del Departamento de Recursos Minerales a asistir a nuestro programa ejecutivo de gestión de riesgos y seguridad (hasta la fecha 3.000 líderes han pasado por él), y desde 2008 hemos formado a 12.000 gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea.
Estos cambios presionaron a toda la industria, y algunos competidores se mostraron poco entusiastas, por no decir nada. Recibí llamadas de otros directores generales que decían: «Nos va a llevar más tiempo. Vamos a tener que gastar más dinero. Estás creando obstáculos y desafíos para todos nosotros». Pero creo que era la única forma de avanzar para la industria minera.La minería nunca ha sido tan compleja como ahora. Las normas de riesgo medioambiental y seguridad difieren en todo el mundo. Las cuestiones laborales, los gobiernos anfitriones cada vez más asertivos y las campañas más fuertes en las comunidades locales juegan un papel importante. Nuestro trabajo consiste en cuestionar ideas erróneas o poco razonables, como la idea de que la minería es intrínsecamente peligrosa. Nuestro enfoque centrado en la seguridad ha aportado importantes beneficios a nuestro rendimiento general en Anglo American. Siempre he dicho que la seguridad es un indicador principal de un rendimiento más amplio: si se consigue la seguridad adecuada, otras cosas vendrán por añadidura, desde unas relaciones más sólidas con los sindicatos y los gobiernos hasta una mayor productividad y eficiencia en todos los ámbitos.
Nuestro trabajo ha marcado una gran diferencia. En colaboración con el Departamento de Recursos Minerales y los principales sindicatos, Anglo American ha mejorado considerablemente su historial de seguridad. En 2011, 17 empleados perdieron la vida en las operaciones de Anglo American, en comparación con 44 en 2006, el año anterior a mi llegada: una reducción del 62%. El tiempo perdido por lesiones se ha reducido en más de un 50%. Esto ha tenido un efecto positivo en toda la industria: Las muertes en la minería sudafricana en su conjunto han disminuido en un 25%.
Eso no quiere decir que nuestro trabajo haya terminado. Hace poco celebramos en toda la empresa un acto de recuerdo a los trabajadores que habían resultado heridos o muertos. Se me rompe el corazón cada vez que recibo una llamada telefónica diciendo que ha habido una víctima mortal. Esta es una lucha continua, y no podemos permitirnos perder el foco.
No somos perfectos. Pero estoy decidido a alcanzar mi objetivo de cero daños.