The Idea:
Mineração envolve risco, e alguns executivos acreditam que as fatalidades são inevitáveis. Mas depois de quase 200 mortes no trabalho nos cinco anos anteriores à sua chegada, Carroll decidiu tomar uma posição pública para criar condições de trabalho mais seguras.
Quando me tornei CEO da Anglo American, em 2007, encontrei muitos desafios. Durante décadas a empresa tinha sido constituída por negócios não relacionados, e tinha sido organizada e gerida em conformidade. Eu acreditava que precisava de uma visão clara, valores orientadores, uma estratégia abrangente, objetivos comerciais comuns e, acima de tudo, um ambiente de trabalho seguro para seus funcionários. Na minha experiência, um forte desempenho de segurança traduz-se num forte desempenho empresarial.
Nos últimos cinco anos, a Anglo American tinha sofrido quase 200 fatalidades. Alguns veteranos da empresa insistiram que as mortes eram inevitáveis em uma empresa de mineração tão grande, porque o nosso é simplesmente um negócio perigoso. Eu rejeitei fundamentalmente essa suposição. A minha prioridade era ver como as coisas funcionavam com os meus próprios olhos. Então comecei uma visita às nossas operações, visitando minas na Austrália, Chile, Colômbia, Venezuela e África do Sul.
Existiam preocupações de segurança em todas as operações que visitei, mas uma delas tinha um histórico particularmente ruim: nosso negócio de platina na África do Sul, que na época empregava mais de 86.000 pessoas. As condições lá são extremamente desafiadoras. Vários grupos culturais têm de trabalhar em estreita colaboração, sem uma língua comum. A taxa de alfabetização é muito baixa, e o trabalho é realizado a várias centenas de metros de profundidade, onde é escuro, quente, úmido e íngreme. Em algumas áreas os mineiros só têm espaço suficiente para se ajoelharem.
Quando visitei as operações, as minhas conversas com os gestores locais foram frustrantes. A segurança estava melhorando, eles me asseguraram, mas nunca seria perfeita. Meu objetivo de dano zero era simplesmente impossível de ser alcançado. O chefe das nossas operações de platina na época insistiu repetidamente: “Cynthia, você só tem que entender…”. Enquanto falava com as pessoas e examinava as instalações, perguntava-me quanta autoridade alguém que está no subsolo durante horas a fio, com um supervisor de turno mesmo atrás dele, realmente tem. Eu questionei se um trabalhador da linha tinha o poder de levantar a mão e dizer: “Eu não vou fazer isso, porque não é seguro”
Reuni-me com supervisores de turno e gerentes de mina – as pessoas em quem confiávamos para manter todos seguros. Eu me perguntava se eles eram as pessoas certas para essa responsabilidade. Eles poderiam se envolver com toda a força de trabalho? Poderiam motivar os mineiros e torná-los receptivos a uma maneira diferente de pensar? Eu estava aborrecido com o que tinha visto, e ponderei estas perguntas durante o passeio de helicóptero de volta aos nossos escritórios em Joanesburgo.
Tinha acabado de aterrar quando o CEO da nossa divisão de platina me puxou para o lado. “Eu tenho más notícias”, disse ele calmamente. “Tivemos outra fatalidade.” Poucas horas depois de eu ter visitado a mina, um dos nossos trabalhadores tinha sido morto depois de ter escorregado para uma correia transportadora.
Foi isso. Recusei-me a aceitar que as fatalidades eram um subproduto inevitável da mineração. Havia apenas uma maneira de enviar essa mensagem por toda a empresa. Nós fecharíamos a maior mina de platina do mundo, em Rustemburgo, que empregava mais de 30.000 pessoas. E nós o faríamos imediatamente.
O CEO da divisão de platina provavelmente pensou que a minha diretriz era principalmente um gesto de relações públicas – que depois de uma verificação de segurança perfunctória nós retomaríamos a produção o mais rápido possível. Isso não era o que eu tinha em mente. Eu queria uma parada indefinida, durante a qual nós iríamos fundamentalmente revisar nossos procedimentos de segurança com uma auditoria top-to-bottom dos nossos processos e infra-estrutura, seguida por uma completa reciclagem da força de trabalho de Rustemburgo.
Nunca tinha sido feito um desligamento desse tipo na indústria mineira, e os custos seriam enormes. Esta não foi uma decisão popular. Na verdade, o CEO da platina deixou a empresa algumas semanas depois.
Um Mundo Tradicional
Quando a diretoria da Anglo American me contratou, os diretores estavam procurando um agente de mudança. Duvido que a maioria dos empregados soubesse que tipo de agente de mudança eu me tornaria. Em seus quase 100 anos de operação, a empresa tinha sido liderada por sul-africanos – todos homens – e mergulhados em visões tradicionais de como administrar um negócio de mineração. Como não sou sul-africano nem homem, e com uma história de gestão de empresas industriais multinacionais de capital intensivo, fui trazido para oferecer uma nova perspectiva e um tipo diferente de liderança. Tinha o meu trabalho talhado para mim.
Parte do desafio era escala e alcance. A Anglo American é a empresa de mineração mais diversificada do mundo, tanto pela geografia quanto pelo mix de commodities, com 90% de nossas operações em países em desenvolvimento. Somos o maior produtor de platina (cerca de 40% da produção mundial) e de diamantes (através da De Beers). Somos também um importante produtor de cobre, níquel, minério de ferro e carvão, tanto para a produção de aço como para a geração de energia. Operamos em seis continentes com 150.000 empregados permanentes e contratados.
Parte do desafio relacionado à tradição. A Anglo American nasceu na África do Sul em 1917, e embora tenha crescido e se tornado uma empresa internacional ao longo do tempo, manteve uma cultura de hierarquia rigorosa e um estilo rígido de gestão de cima para baixo. Este era um mundo muito tradicional, e eu estava em uma posição sem precedentes para influenciar a mudança. Por apenas um exemplo, até muito recentemente as mulheres não tinham sido autorizadas a visitar minas subterrâneas na África do Sul, muito menos a trabalhar lá.
Mais importante, porém, era a questão do papel da indústria no século XXI. As commodities que produzimos são vitais para o crescimento econômico e a revolução tecnológica, e devemos manter esses preciosos recursos fluindo. Mas também devemos contribuir para a sociedade como um todo. As comunidades em que operamos devem beneficiar da nossa presença numa base sustentável e, acima de tudo, os nossos trabalhadores devem estar seguros. Para alcançar esses objetivos é necessária uma colaboração forte e transparente entre a indústria de mineração e suas partes interessadas: governos, sindicatos, comunidades, acionistas, clientes, fornecedores e ONGs. Essa não é uma abordagem que a indústria já tenha sido conhecida no passado. Os padrões dentro dela ainda diferem muito, e as empresas de mineração têm operado tradicionalmente em algo de vácuo, suas reputações afetadas por numerosos comportamentos herdados.
Convidando o escrutínio público
A decisão de encerrar Rustenburg e interromper a produção por sete semanas foi um ponto de virada para a Anglo American, e ao longo do tempo levou a uma revisão das práticas de segurança nas minas em todo o mundo. A curto prazo, a mudança provocou reclamações e resistência dentro da empresa. Muitos funcionários não estavam preparados para mudar, e quase todos os gerentes daquela mina foram substituídos. Em última análise, isso foi bom, porque garantir que tínhamos as pessoas certas em funções cruciais foi um passo importante para criar condições de trabalho mais seguras.
Após examinarmos escrupulosamente todos os nossos procedimentos e questões de segurança, tivemos que reeducar mais de 30.000 trabalhadores antes que qualquer um deles pudesse produzir uma única grama de platina em Rustemburgo novamente. Reuniões em pequenos grupos e comunicação presencial entre executivos e funcionários individuais foram usadas para identificar o que tinha corrido mal no passado e para instilar responsabilidade pessoal e grupal. Os líderes também se envolveram com toda a força de trabalho de uma só vez, em estádios esportivos.
Em poucas semanas de colocar Rustemburgo de novo em funcionamento, eu alcancei tanto o Sindicato Nacional dos Trabalhadores Mineiros quanto o Ministro do Departamento de Recursos Minerais da África do Sul. Meu objetivo foi além de mudar as práticas em uma única mina: O recorde de segurança da Anglo American não estava fora de linha com os dos seus concorrentes, e eu fiquei horrorizado com as estatísticas de segurança para a indústria como um todo. O ministro ficou surpreendido com a minha abertura. As empresas mineiras têm tido historicamente relações combativas e mutuamente suspeitas tanto com os governos anfitriões como com os sindicatos de trabalhadores. Como alguns dos meus funcionários, ele questionou a sabedoria de tomar uma posição pública sobre segurança.
“Tem a certeza disto?” perguntou-me o ministro. “Vai expor o Anglo American ao escrutínio, e terá de assumir compromissos que não pode voltar atrás.” Eu acreditava que a exposição e os compromissos seriam de facto muito úteis, porque iriam colocar maior pressão na empresa – e na indústria – para mudar.
A nossa parceria com o governo e o sindicato era invulgar mas necessária. Tornar as minas mais seguras seria tão complexo e teria ramificações tão generalizadas que uma única organização não conseguiria fazê-lo sozinha. Mesmo uma decisão tão pequena quanto quantas horas eram apropriadas para um turno seguro precisava de um acordo do governo, dos sindicatos e da empresa. Se realmente quiséssemos mudar as coisas, teríamos que colaborar. A nossa iniciativa ficou conhecida como a Aliança Tripartite.
Em uma cúpula pública inicial, o número de mortes na indústria foi discutido abertamente, e todos tiveram que enfrentar uma dura realidade. Depois estávamos prontos para avançar.
Tivemos uma cimeira pública inicial para a qual convidámos os chefes da indústria e a imprensa. Foi uma experiência desconfortável: Fatos e números relativos ao número de mortos da indústria foram discutidos abertamente, e todos tiveram que enfrentar uma dura realidade. Mas uma vez que esses fatos estavam em cima da mesa, estávamos prontos para avançar. Formamos um grupo de trabalho que incluía executivos da indústria, funcionários do governo e líderes trabalhistas. As regras básicas eram simples: Todos os três partidos seriam considerados absolutamente iguais nesta aliança – determinando a agenda e como o trabalho deveria ser realizado. O grupo de trabalho começaria por estudar as melhores práticas globais em segurança. No final, visitávamos minas em quatro continentes, e também visitávamos operações industriais fora do setor de mineração.
Mudando a linguagem corporal
Nos seis meses seguintes, os membros do grupo começaram a se abrir de uma maneira que não tinham feito antes. A certa altura, um empresário conhecido na África do Sul, que se tinha envolvido nas nossas discussões, disse-me: “Estamos habituados a calçar luvas de boxe com a Anglo American, e aqui você simplesmente entra e diz-nos o que pensa, e espera o mesmo de nós. Isso é algo completamente novo”. Podia dizer que estávamos a fazer progressos a partir de como a nossa linguagem corporal evoluiu. Quando começámos a encontrar-nos, sentávamo-nos em lados afastados da sala ou da mesa. Na primavera de 2008, estávamos muito mais relaxados. Tínhamos formado relações próximas e de confiança e nos tornamos parceiros e amigos.
Eventualmente o grupo voltou com recomendações chave, incluindo o estabelecimento de padrões universais de segurança. Mas mesmo depois de termos acordado sobre o que era seguro, cada uma das partes interessadas precisaria da capacidade de gerir a segurança. Como as pessoas que estariam implementando o programa de segurança fariam um trabalho muito melhor se estivessem envolvidas no estabelecimento dos padrões, incluímos no planejamento também gerentes de nível inferior, líderes sindicais e representantes do governo. A Anglo American se comprometeu com o treinamento para todos os funcionários. A empresa convidou líderes seniores do sindicato e do Departamento de Recursos Minerais para participar de nosso programa executivo de gestão de riscos e segurança (até o momento 3.000 líderes já passaram por ele) e, desde 2008, treinamos 12.000 gerentes de linha, supervisores e funcionários da linha de frente.
Essas mudanças exerceram pressão sobre todo o setor e alguns concorrentes foram, no mínimo, pouco entusiasmados. Recebi ligações de outros CEOs que disseram: “Vai nos levar mais tempo. Vamos ter que gastar mais dinheiro. Você está criando obstáculos e desafios para todos nós”. Mas acredito que era o único caminho para a indústria mineira. A mineração nunca foi mais complexa do que é agora. Os padrões de risco ambiental e segurança diferem em todo o mundo. Questões trabalhistas, governos anfitriões cada vez mais assertivos e uma campanha mais forte nas comunidades locais desempenham um papel importante. É nosso trabalho desafiar idéias erradas ou irracionais – como a noção de que a mineração é apenas inerentemente perigosa. Nossa abordagem focada na segurança trouxe benefícios significativos ao nosso desempenho geral na Anglo American. Eu sempre disse que a segurança é um indicador líder de desempenho mais amplo – se você acertar a segurança, então outras coisas se seguirão, desde relações mais fortes com sindicatos e governos até maior produtividade e eficiência em todos os setores.
Nosso trabalho tem feito uma enorme diferença. Em parceria com o Departamento de Recursos Minerais e os principais sindicatos de trabalhadores, a Anglo American melhorou consideravelmente o seu histórico de segurança. Em 2011, 17 funcionários perderam a vida nas operações da Anglo American, contra 44 em 2006, o ano anterior à minha chegada – uma redução de 62%. O tempo perdido devido a lesões diminuiu em mais de 50%. Isto teve um efeito positivo em toda a indústria: As fatalidades na mineração sul-africana como um todo diminuíram em cerca de 25%.
Isso não quer dizer que o nosso trabalho esteja feito. Recentemente, tivemos uma lembrança em toda a empresa de trabalhadores que haviam sido feridos ou mortos. Parte-me o coração cada vez que recebo um telefonema a dizer que houve uma fatalidade. Esta é uma luta contínua, e não podemos perder o foco.
Não somos perfeitos. Mas estou determinado a atingir o meu objectivo de dano zero.