L’idea:
L’attività mineraria comporta dei rischi, e alcuni dirigenti credono che gli incidenti mortali siano inevitabili. Ma dopo quasi 200 morti sul lavoro nei cinque anni precedenti il suo arrivo, Carroll ha deciso di prendere una posizione pubblica per creare condizioni di lavoro più sicure.
Quando sono diventato il CEO di Anglo American, nel 2007, ho incontrato molte sfide. Per decenni l’azienda era stata composta da attività non correlate, ed era stata organizzata e gestita di conseguenza. Ho creduto che avesse bisogno di una visione chiara, di valori guida, di una strategia globale, di obiettivi commerciali comuni e, soprattutto, di un ambiente di lavoro sicuro per i suoi dipendenti. Nella mia esperienza, una forte performance di sicurezza si traduce in una forte performance aziendale.
Nei cinque anni precedenti Anglo American aveva subito quasi 200 incidenti mortali. Alcuni veterani dell’azienda insistevano sul fatto che le morti erano inevitabili in un’azienda mineraria così grande, perché il nostro è semplicemente un business pericoloso. Ho fondamentalmente rifiutato questo assunto. La mia priorità era vedere come funzionavano le cose con i miei occhi. Così ho iniziato un tour delle nostre operazioni, visitando le miniere in Australia, Cile, Colombia, Venezuela e Sudafrica.
C’erano problemi di sicurezza in tutte le operazioni che ho visitato, ma una di esse aveva un curriculum particolarmente scadente: la nostra attività di platino in Sudafrica, che all’epoca impiegava più di 86.000 persone. Le condizioni lì sono estremamente difficili. Diversi gruppi culturali devono lavorare a stretto contatto senza una lingua comune. Il tasso di alfabetizzazione è molto basso, e il lavoro si svolge a diverse centinaia di metri sottoterra, dove è buio, caldo, umido e ripido. In alcune zone i minatori hanno solo spazio sufficiente per inginocchiarsi.
Quando ho visitato le operazioni, le mie conversazioni con i manager locali sono state frustranti. La sicurezza stava migliorando, mi hanno assicurato, ma non sarebbe mai stata perfetta. Il mio obiettivo di zero danni non era semplicemente raggiungibile. Il capo delle nostre operazioni in platino all’epoca insisteva ripetutamente: “Cynthia, devi solo capire…”. Mentre parlavo con le persone ed esaminavo le strutture, mi chiedevo quanta autorità avesse davvero qualcuno che sta sottoterra per ore e ore, con un supervisore di turno proprio dietro di lui. Mi sono chiesto se un lavoratore di linea avesse il potere di alzare la mano e dire: “Non lo farò, perché non è sicuro”
Ho incontrato i supervisori dei turni e i responsabili della miniera, le persone di cui ci fidavamo per tenere tutti al sicuro. Mi sono chiesto se fossero le persone giuste per questa responsabilità. Potevano impegnarsi con l’intera forza lavoro? Potevano motivare i minatori e renderli ricettivi a un modo diverso di pensare? Ero infastidito da ciò che avevo visto, e ho riflettuto su queste domande durante il viaggio di ritorno in elicottero verso i nostri uffici di Johannesburg.
Ero appena atterrato quando il CEO della nostra divisione platino mi ha preso da parte. “Ho delle brutte notizie”, ha detto a bassa voce. “Abbiamo avuto un’altra vittima”. Poche ore dopo la mia visita alla miniera, uno dei nostri operai era rimasto ucciso dopo essere scivolato su un nastro trasportatore.
Era finita. Mi rifiutavo di accettare che le morti fossero un sottoprodotto inevitabile dell’attività mineraria. C’era solo un modo per mandare quel messaggio a tutta l’azienda. Avremmo chiuso la più grande miniera di platino del mondo, a Rustenburg, che impiegava più di 30.000 persone. E l’avremmo fatto immediatamente.
Il CEO della divisione platino probabilmente pensava che la mia direttiva fosse intesa soprattutto come un gesto di pubbliche relazioni – che dopo un controllo di sicurezza sommario avremmo ripreso la produzione il più rapidamente possibile. Non era quello che avevo in mente. Volevo una chiusura a tempo indeterminato, durante la quale avremmo rivisto radicalmente le nostre procedure di sicurezza con una revisione da cima a fondo dei nostri processi e delle nostre infrastrutture seguita da una completa riqualificazione della forza lavoro di Rustenburg.
Nessuna chiusura del genere era mai stata fatta prima nell’industria mineraria, e i costi sarebbero stati enormi. Questa non è stata una decisione popolare. Infatti, il CEO del platino lasciò l’azienda poche settimane dopo.
Un mondo tradizionale
Quando il consiglio di amministrazione di Anglo American mi assunse, i direttori cercavano un agente di cambiamento. Dubito che la maggior parte dei dipendenti sapesse che tipo di agente di cambiamento mi sarei rivelato. Nei suoi quasi 100 anni di attività, l’azienda era stata guidata da sudafricani – tutti uomini – ed era immersa in una visione tradizionale di come gestire un’attività mineraria. Non essendo né sudafricano né uomo, e con una storia di gestione di società industriali multinazionali ad alta intensità di capitale, sono stato portato per fornire una nuova prospettiva e un diverso tipo di leadership. Ho avuto il mio lavoro tagliato per me.
Parte della sfida era la scala e la portata. Anglo American è la società mineraria più diversificata al mondo, sia per geografia che per mix di materie prime, con il 90% delle nostre operazioni nei paesi in via di sviluppo. Siamo il più grande produttore di platino (circa il 40% della produzione mondiale) e di diamanti (attraverso De Beers). Siamo anche uno dei maggiori produttori di rame, nichel, minerale di ferro e carbone per la produzione di acciaio e di energia. Operiamo in sei continenti con 150.000 dipendenti fissi e a contratto.
Parte della sfida è legata alla tradizione. Anglo American è nata in Sudafrica nel 1917, e anche se nel tempo è cresciuta fino a diventare un’azienda internazionale, ha mantenuto una cultura di rigida gerarchia e uno stile di gestione rigido e dall’alto. Questo era un mondo molto tradizionale, e io ero in una posizione senza precedenti per influenzare il cambiamento. Solo per fare un esempio, fino a poco tempo fa alle donne non era permesso visitare i sotterranei delle miniere in Sudafrica, figuriamoci lavorarci.
Più importante, però, era la questione del ruolo dell’industria nel 21° secolo. Le materie prime che produciamo sono vitali per la crescita economica e la rivoluzione tecnologica, e dobbiamo mantenere queste preziose risorse. Ma dobbiamo anche contribuire alla società nel suo complesso. Le comunità in cui operiamo devono beneficiare della nostra presenza in modo sostenibile e, soprattutto, i nostri lavoratori devono essere sicuri. Realizzare questi obiettivi richiede una collaborazione forte e trasparente tra l’industria mineraria e le sue parti interessate: governi, sindacati, comunità, azionisti, clienti, fornitori e ONG. Questo non è un approccio che l’industria ha adottato in passato. Gli standard al suo interno sono ancora molto diversi e le compagnie minerarie hanno tradizionalmente operato in una sorta di vuoto, con la loro reputazione influenzata da numerosi comportamenti ereditati dal passato.
Invitando il controllo pubblico
La decisione di chiudere Rustenburg e fermare la produzione per sette settimane è stata un punto di svolta per Anglo American, e nel tempo ha portato a una revisione delle pratiche di sicurezza nelle miniere di tutto il mondo. A breve termine, la mossa ha provocato lamentele e resistenza all’interno dell’azienda. Molti dipendenti non erano preparati al cambiamento, e quasi tutti i dirigenti di quella miniera furono sostituiti. Alla fine è stata una buona cosa, perché assicurarci di avere le persone giuste nei ruoli cruciali è stato un passo importante per creare condizioni di lavoro più sicure.
Dopo aver esaminato scrupolosamente tutte le nostre procedure e questioni di sicurezza, abbiamo dovuto riqualificare più di 30.000 lavoratori prima che qualcuno di loro potesse produrre nuovamente una sola oncia di platino a Rustenburg. Le riunioni di piccoli gruppi e la comunicazione faccia a faccia tra i dirigenti e i singoli dipendenti sono state utilizzate per identificare ciò che era andato storto in passato e per instillare la responsabilità personale e di gruppo. I leader si sono anche impegnati con l’intera forza lavoro in una sola volta, negli stadi sportivi.
Nel giro di poche settimane dopo aver rimesso in funzione Rustenburg, ho contattato sia l’Unione Nazionale dei Minatori che il ministro del Dipartimento delle Risorse Minerarie del Sudafrica. Il mio obiettivo andava oltre il cambiamento delle pratiche in una singola miniera: Il record di sicurezza di Anglo American non era fuori linea con quello dei suoi concorrenti, ed ero inorridito dalle statistiche di sicurezza per l’industria nel suo complesso. Il ministro è rimasto sorpreso dalla mia proposta. Le compagnie minerarie hanno storicamente avuto relazioni combattive e reciprocamente sospette sia con i governi ospiti che con i sindacati. Come alcuni dei miei dipendenti, ha messo in dubbio la saggezza di prendere una posizione pubblica sulla sicurezza.
“Sei sicuro di questo?” mi ha chiesto il ministro. “Esporrai Anglo American al controllo e dovrai prendere degli impegni che non potrai più rimandare”. Ho creduto che l’esposizione e gli impegni sarebbero stati in realtà molto utili, perché avrebbero esercitato una maggiore pressione sull’azienda e sull’industria per cambiare.
La nostra partnership con il governo e il sindacato era insolita ma necessaria. Rendere le miniere più sicure sarebbe così complesso e avrebbe ramificazioni così ampie che una singola organizzazione non potrebbe farlo da sola. Anche una decisione piccola come il numero di ore appropriate per un turno sicuro richiedeva l’accordo del governo, dei sindacati e dell’azienda. Se volevamo davvero cambiare le cose, dovevamo collaborare. La nostra iniziativa divenne nota come Alleanza Tripartita.
In un primo summit pubblico, il bilancio delle vittime del settore è stato discusso apertamente, e tutti hanno dovuto affrontare la dura realtà. Poi eravamo pronti a muoverci.
Abbiamo avuto un primo summit pubblico al quale abbiamo invitato i capi dell’industria e i media. È stata un’esperienza scomoda: Fatti e cifre relativi al numero di morti dell’industria sono stati discussi apertamente, e tutti hanno dovuto affrontare una dura realtà. Ma una volta che questi fatti erano sul tavolo, eravamo pronti a muoverci. Abbiamo formato un gruppo di lavoro che includeva dirigenti dell’industria, funzionari governativi e leader sindacali. Le regole di base erano semplici: Tutte e tre le parti sarebbero state considerate assolutamente uguali in questa alleanza nel determinare l’agenda e il modo in cui il lavoro sarebbe stato svolto. Il gruppo di lavoro avrebbe iniziato studiando le migliori pratiche globali in materia di sicurezza. Alla fine abbiamo visitato miniere in quattro continenti, e anche operazioni industriali al di fuori del settore minerario.
Cambiare il linguaggio del corpo
Nei sei mesi successivi i membri del gruppo hanno iniziato ad aprirsi in un modo che non avevano mai fatto prima. Ad un certo punto un noto uomo d’affari in Sudafrica, che era stato coinvolto nelle nostre discussioni, mi ha detto: “Siamo abituati ad indossare i guantoni da boxe con Anglo American, e qui tu entri e ci dici quello che pensi, e ti aspetti lo stesso da noi. È qualcosa di completamente nuovo”. Potevo dire che stavamo facendo progressi da come il nostro linguaggio del corpo si evolveva. Quando abbiamo iniziato a incontrarci, ci sedevamo ai lati opposti della stanza o del tavolo. Nella primavera del 2008 eravamo molto più rilassati. Avevamo formato relazioni strette e fiduciose ed eravamo diventati partner e amici.
Alla fine il gruppo è tornato con raccomandazioni chiave, compresa la definizione di standard di sicurezza universali. Ma anche dopo che ci eravamo messi d’accordo su cosa fosse sicuro, ognuna delle parti interessate avrebbe avuto bisogno della capacità di gestire la sicurezza. Poiché le persone che avrebbero attuato il programma di sicurezza avrebbero fatto un lavoro molto migliore se fossero state coinvolte nella definizione degli standard, abbiamo incluso nella pianificazione anche i manager di livello inferiore, i leader sindacali e i rappresentanti del governo. Anglo American si è impegnata nella formazione di tutti i dipendenti. L’azienda ha invitato i leader senior sia del sindacato che del Dipartimento delle risorse minerarie a partecipare al nostro programma esecutivo di gestione del rischio e della sicurezza (ad oggi 3.000 leader lo hanno seguito), e dal 2008 abbiamo formato 12.000 manager di linea, supervisori e dipendenti di prima linea.
Questi cambiamenti hanno messo sotto pressione l’intero settore, e alcuni concorrenti erano a dir poco entusiasti. Ho ricevuto chiamate da altri amministratori delegati che dicevano: “Ci vorrà più tempo. Dovremo spendere più soldi. Stai creando ostacoli e sfide per tutti noi”. Ma credo che fosse l’unico modo per andare avanti per l’industria mineraria. Gli standard per il rischio ambientale e la sicurezza sono diversi in tutto il mondo. I problemi di lavoro, i governi ospiti sempre più assertivi e le campagne più forti nelle comunità locali giocano un ruolo importante. È il nostro lavoro sfidare le idee sbagliate o irragionevoli, come l’idea che l’attività mineraria sia intrinsecamente pericolosa. Il nostro approccio focalizzato sulla sicurezza ha portato benefici significativi alla nostra performance complessiva in Anglo American. Ho sempre detto che la sicurezza è un indicatore principale di una performance più ampia – se si ottiene la sicurezza giusta, allora altre cose seguiranno, da relazioni più forti con i sindacati e i governi a una maggiore produttività ed efficienza su tutta la linea.
Il nostro lavoro ha fatto una grande differenza. In collaborazione con il Dipartimento delle risorse minerarie e i principali sindacati, Anglo American ha migliorato notevolmente il suo record di sicurezza. Nel 2011, 17 dipendenti hanno perso la vita nelle operazioni di Anglo American, rispetto ai 44 del 2006, l’anno prima del mio arrivo – una riduzione del 62%. Il tempo perso a causa di infortuni è diminuito di oltre il 50%. Questo ha avuto un effetto positivo in tutto il settore: Gli incidenti mortali nel settore minerario sudafricano sono diminuiti di circa il 25%.
Questo non significa che il nostro lavoro sia finito. Recentemente abbiamo tenuto una commemorazione in tutta l’azienda dei lavoratori che sono stati feriti o uccisi. Mi si spezza il cuore ogni volta che ricevo una telefonata che dice che c’è stato un incidente mortale. Questa è una lotta continua, e non possiamo permetterci di perdere la concentrazione.
Non siamo perfetti. Ma sono determinato a raggiungere il mio obiettivo di zero danni.