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John* gab sein Bestes, um ruhig zu bleiben, aber seine Frustration war deutlich spürbar. Jeanine erklärte, dass ihre Gruppe kaum eine Chance hatte, die Zahlen für dieses Quartal zu erreichen. „Ganz ehrlich?“, sagte sie. „Die Zahlen waren von Anfang an nicht realistisch. Es war wirklich unwahrscheinlich, dass wir sie erreichen würden.“

Da drehte John durch. „Du hast den Zahlen in unserer Haushaltssitzung zugestimmt! Du hast sie dir ausgedacht!“

Jeanine schwieg eine Weile. Dann stammelte sie eine schwache Verteidigung, die John sofort zerpflückte. Später, als John und ich das Gespräch nachbesprachen, stellte er mir eine Frage, die ich schon unzählige Male von unzähligen Führungskräften gehört habe.

„Wie bringe ich meine Leute dazu, mehr Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen?“

Rechenschaftspflicht bedeutet nicht einfach, die Schuld auf sich zu nehmen, wenn etwas schief läuft. Es ist kein Geständnis. Bei der Rechenschaftspflicht geht es darum, eine Verpflichtung zu erfüllen. Es geht um die Verantwortung für ein Ergebnis, nicht nur für eine Reihe von Aufgaben. Es geht darum, die Initiative zu ergreifen und durchdachte, strategische Maßnahmen zu ergreifen.

Und das ist auf allen Ebenen der Hierarchie notwendig. Führungskräfte, die im Organigramm weit oben stehen, können nur dann wirklich zur Verantwortung gezogen werden, wenn die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre Verpflichtungen auch einhalten. Das ist natürlich ein Kampf. Ich habe erlebt, wie Führungskräfte Anweisungen gegeben, Fragen gestellt und Bitten ausgesprochen haben. Ich habe erlebt, dass sie schreien, passiv-aggressiv handeln und aus Frustration die Hände über dem Kopf zusammenschlagen – alles im Dienste der „Verantwortlichkeit der Mitarbeiter“

Das alles funktioniert nicht. Sich über Menschen zu ärgern, wenn sie versagen, ist kein produktiver Prozess, um Menschen zur Verantwortung zu ziehen. Es verringert fast immer die Motivation und die Leistung.

Was können wir also tun, um die Verantwortlichkeit der Menschen um uns herum zu fördern? Wir müssen in fünf Bereichen für Klarheit sorgen:

1. Klare Erwartungen. Der erste Schritt besteht darin, sich darüber klar zu werden, was man erwartet. Das bedeutet, dass man sich darüber im Klaren sein muss, welches Ergebnis man anstrebt, wie man den Erfolg messen will und wie die Mitarbeiter vorgehen sollen, um das Ziel zu erreichen. Es muss nicht alles von Ihnen kommen. Je qualifizierter Ihre Mitarbeiter sind, desto mehr Ideen und Strategien sollten von ihnen kommen. Führen Sie ein echtes Gespräch in beide Richtungen, und bitten Sie die andere Person, die wichtigsten Punkte zusammenzufassen – das angestrebte Ergebnis, die Art und Weise, wie es erreicht werden soll, und die Art und Weise, wie festgestellt werden soll, ob es gelungen ist -, um sicherzustellen, dass Sie am Ende auf derselben Seite stehen. Eine schriftliche Zusammenfassung ist eine gute Idee, ersetzt aber nicht das laute Aussprechen.
2. Klare Fähigkeiten. Welche Fähigkeiten braucht die Person, um die Erwartungen zu erfüllen? Welche Ressourcen wird sie benötigen? Wenn die Person nicht über das Notwendige verfügt, kann sie das Fehlende erwerben? Wenn ja, wie sieht der Plan aus? Wenn nicht, müssen Sie die Aufgabe an eine andere Person delegieren. Andernfalls werden Sie sie zum Scheitern verurteilen.
3. Klare Messung. Nichts frustriert Führungskräfte mehr, als von einem Misserfolg überrascht zu werden. Manchmal liegt diese Überraschung daran, dass die Person, die die Leistung erbringen sollte, sich nicht traut, um Hilfe zu bitten. Manchmal liegt es an verfrühtem Optimismus auf beiden Seiten. So oder so, es ist absolut vermeidbar. Während des Gesprächs über die Erwartungen sollten Sie sich auf wöchentliche Meilensteine mit klaren, messbaren und objektiven Zielen einigen. Wenn eines dieser Ziele verfehlt wird, sollten Sie sich sofort darum kümmern. Machen Sie ein Brainstorming, finden Sie eine Lösung, ändern Sie den Zeitplan oder reagieren Sie auf eine andere Art und Weise, die die Person wieder auf den richtigen Weg bringt.
4. Klares Feedback. Ehrliches, offenes und kontinuierliches Feedback ist entscheidend. Die Mitarbeiter sollten wissen, wo sie stehen. Wenn Sie klare Erwartungen, Fähigkeiten und Messgrößen haben, kann das Feedback faktenbasiert und leicht zu vermitteln sein. Hält die Person ihre Verpflichtungen ein? Arbeitet sie gut mit den anderen Beteiligten zusammen? Wenn sie ihre Fähigkeiten verbessern muss, ist sie auf dem richtigen Weg? Das Feedback kann auch in beide Richtungen gehen – gibt es etwas, was Sie tun können, um hilfreicher zu sein? Geben Sie wöchentlich Feedback, und denken Sie daran, dass es wichtiger ist, hilfreich als nett zu sein.
5. Klare Konsequenzen. Wenn Sie sich in allen oben genannten Punkten klar ausgedrückt haben, können Sie einigermaßen sicher sein, dass Sie das Notwendige getan haben, um die Leistung der Mitarbeiter zu fördern. An diesem Punkt haben Sie drei Möglichkeiten: Wiederholen, belohnen oder entlassen. Wiederholen Sie die oben genannten Schritte, wenn Sie das Gefühl haben, dass das System immer noch unklar ist. Wenn die Person erfolgreich war, sollten Sie sie angemessen belohnen (Anerkennung, Beförderung usw.). Wenn die Person sich nicht als verantwortlich erwiesen hat und Sie sich einigermaßen sicher sind, dass Sie die obigen Schritte befolgt haben, dann ist sie für diese Rolle nicht geeignet und Sie sollten sie davon entbinden (Rollenwechsel, Entlassung usw.).

Dies sind die Bausteine für eine Kultur der Verantwortlichkeit. Der Zauber liegt darin, wie sie als System zusammenwirken. Wenn einer fehlt, fällt die Rechenschaftspflicht durch diese Lücke.

Ich habe festgestellt, dass es nützlich ist, diese Liste zu veröffentlichen und sie mit den Personen zu besprechen, von denen man Rechenschaft verlangt, bevor ein bestimmtes Projekt ansteht.

Als ich John all dies erklärte, war es für ihn ein Leichtes, die Lücken in seiner Kommunikation mit Jeanine zu erkennen. Seine Erwartungen waren klar, aber ihre Fähigkeiten waren unzureichend, was sie nie angesprochen hatten. Nachdem sie über die Lücke gesprochen hatten, konnte er ihre Entwicklung mit Coaching unterstützen und gleichzeitig ihre Meilensteine häufiger überprüfen. Damit hatte er die Daten, die er brauchte, um ihr ein klares und rechtzeitiges Feedback zu geben.

Erinnern Sie sich an die Frage, mit der wir begonnen haben, die Frage, die so viele Führungskräfte plagt: „Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, mehr Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen?“

Jetzt gibt es eine Antwort: Es kommt darauf an. Welche der fünf Bereiche haben Sie vernachlässigt?

*Die Namen wurden geändert.