Free Press

Idea:

Kaivostoimintaan liittyy riskejä, ja joidenkin johtajien mielestä kuolemantapaukset ovat väistämättömiä. Mutta lähes 200 työpaikalla tapahtuneen kuolemantapauksen jälkeen viiden vuoden aikana ennen hänen tuloaan Carroll päätti ottaa julkisesti kantaa turvallisempien työolojen luomiseksi.

Kun minusta tuli Anglo Americanin toimitusjohtaja vuonna 2007, kohtasin paljon haasteita. Yhtiö oli vuosikymmenien ajan koostunut toisiinsa liittymättömistä liiketoiminnoista, ja sitä oli organisoitu ja johdettu sen mukaisesti. Katsoin, että se tarvitsi selkeän vision, ohjaavat arvot, kattavan strategian, yhteiset liiketoimintatavoitteet ja ennen kaikkea turvallisen työympäristön työntekijöilleen. Kokemukseni mukaan vahva turvallisuussuorituskyky johtaa vahvaan liiketoiminnan tulokseen.

Viiden edellisen vuoden aikana Anglo Americanissa oli tapahtunut lähes 200 kuolemantapausta. Jotkut yhtiön veteraanit väittivät, että kuolemantapaukset olivat väistämättömiä näin suuressa kaivosyhtiössä, koska liiketoimintamme on yksinkertaisesti vaarallista. Hylkäsin pohjimmiltaan tuon olettamuksen. Ensisijaisesti halusin nähdä omin silmin, miten asiat toimivat. Niinpä aloitin kierroksen toiminnoissamme vierailemalla kaivoksilla Australiassa, Chilessä, Kolumbiassa, Venezuelassa ja Etelä-Afrikassa.

Kaikissa vierailemissani toiminnoissa oli turvallisuusongelmia, mutta yhdellä niistä oli erityisen huono maine: platinaliiketoiminnallamme Etelä-Afrikassa, joka työllisti tuohon aikaan yli 86 000 ihmistä. Olosuhteet siellä ovat äärimmäisen haastavat. Eri kulttuuriryhmien on työskenneltävä tiiviisti yhdessä ilman yhteistä kieltä. Lukutaito on hyvin alhainen, ja työ tapahtuu useita satoja metrejä maan alla, missä on pimeää, kuumaa, märkää ja jyrkkää. Joillakin alueilla kaivostyöläisillä on vain niin paljon tilaa, että he voivat polvistua.

Käydessäni työmailla keskustelut paikallisten johtajien kanssa olivat turhauttavia. He vakuuttivat minulle, että turvallisuus parani, mutta se ei koskaan olisi täydellinen. Tavoitteeni nollavaurioista ei yksinkertaisesti ollut saavutettavissa. Platinatoimintojemme silloinen johtaja vakuutti toistuvasti: ”Cynthia, sinun on vain ymmärrettävä…”. Keskustellessani ihmisten kanssa ja tutkiessani tiloja mietin, kuinka paljon valtaa ihmisellä, joka on tuntikausia maan alla ja jonka takana on vuoronvalvoja, todella on. Kyseenalaistin, oliko linjatyöntekijällä valtaa nostaa kätensä pystyyn ja sanoa: ”En aio tehdä tätä, koska se on vaarallista.”

Tapasin vuoropäälliköitä ja kaivoksen johtajia – ihmisiä, joiden luotimme pitävän kaikki turvassa. Mietin, olivatko he oikeita ihmisiä tähän vastuuseen. Pystyisivätkö he sitouttamaan koko työvoiman? Voisivatko he motivoida kaivostyöläiset ja saada heidät suhtautumaan myönteisesti erilaiseen ajattelutapaan? Se, mitä olin nähnyt, vaivasi minua, ja pohdin näitä kysymyksiä helikopterilennolla takaisin Johannesburgin toimipisteeseemme.

Olin juuri laskeutunut, kun platinadivisioonamme toimitusjohtaja veti minut syrjään. ”Minulla on huonoja uutisia”, hän sanoi hiljaa. ”Meillä on jälleen yksi kuolonuhri.” Vain muutama tunti sen jälkeen, kun olin käynyt kaivoksessa, yksi työntekijämme oli kuollut liukastuttuaan liukuhihnalle.

Se siitä. En suostunut hyväksymään, että kuolemantapaukset olivat kaivostoiminnan väistämätön sivutuote. Oli vain yksi tapa lähettää tämä viesti koko yhtiölle. Me sulkisimme maailman suurimman platinakaivoksen Rustenburgissa, joka työllisti yli 30 000 ihmistä. Ja tekisimme sen välittömästi.

Platinadivisioonan toimitusjohtaja luultavasti ajatteli, että direktiivini oli tarkoitettu lähinnä suhdetoiminnan eleeksi – että pinnallisen turvallisuustarkastuksen jälkeen jatkaisimme tuotantoa mahdollisimman nopeasti. Se ei ollut sitä, mitä olin ajatellut. Halusin määrittelemättömän seisokin, jonka aikana uudistaisimme perusteellisesti turvallisuusmenettelymme tarkastamalla prosessimme ja infrastruktuurimme läpikotaisin ja kouluttamalla sen jälkeen Rustenburgin työvoiman kokonaan uudelleen.

Tällaista seisokkia ei ollut koskaan aikaisemmin tehty kaivosteollisuudessa, ja kustannukset olisivat valtavat. Tämä ei ollut suosittu päätös. Itse asiassa platinan toimitusjohtaja jätti yhtiön muutamaa viikkoa myöhemmin.

Traditionaalinen maailma

Kun Anglo Americanin hallitus palkkasi minut, johtajat etsivät muutosagenttia. Tuskinpa useimmat työntekijät tiesivät, millainen muutosagentti minusta tulisi. Lähes sadan toimintavuotensa aikana yhtiötä olivat johtaneet eteläafrikkalaiset – kaikki miehiä – ja he olivat syventyneet perinteisiin näkemyksiin siitä, miten kaivosyritystä tulisi johtaa. Koska en ollut eteläafrikkalainen enkä mies ja koska minulla oli kokemusta pääomavaltaisten monikansallisten teollisuusyritysten johtamisesta, minut otettiin mukaan tarjoamaan uutta näkökulmaa ja erilaista johtajuutta. Minulla oli täysi työ edessäni.

Osa haasteesta oli mittakaava ja ulottuvuus. Anglo American on maailman monipuolisin kaivosyhtiö sekä maantieteellisesti että hyödykevalikoiman mukaan, ja 90 prosenttia toiminnoistamme on kehitysmaissa. Olemme suurin platinan (noin 40 % maailman tuotannosta) ja timanttien (De Beersin kautta) tuottaja. Olemme myös merkittävä kuparin, nikkelin, rautamalmin ja sekä teräksenvalmistukseen että sähköntuotantoon käytettävän hiilen tuottaja. Toimimme kuudella mantereella ja työllistämme 150 000 vakituista ja sopimussuhteista työntekijää.

Osa haasteesta liittyy perinteisiin. Anglo American syntyi Etelä-Afrikassa vuonna 1917, ja vaikka se oli ajan myötä kasvanut kansainväliseksi yhtiöksi, se säilytti tiukan hierarkian ja jäykän, ylhäältä alaspäin suuntautuvan johtamistyylin kulttuurin. Maailma oli hyvin perinteinen, ja minulla oli ennennäkemätön mahdollisuus vaikuttaa muutokseen. Vain yhtenä esimerkkinä mainittakoon, että aivan viime aikoihin asti naiset eivät olleet saaneet vierailla Etelä-Afrikan kaivoksissa maan alla, saati sitten työskennellä siellä.

Tärkeintä oli kuitenkin kysymys alan roolista 2000-luvulla. Tuotantamamme hyödykkeet ovat elintärkeitä talouskasvulle ja teknologiselle vallankumoukselle, ja meidän on pidettävä nämä arvokkaat resurssit liikkeessä. Mutta meidän on myös edistettävä koko yhteiskuntaa. Yhteisöjen, joissa toimimme, pitäisi hyötyä läsnäolostamme kestävästi, ja ennen kaikkea työntekijöidemme on oltava turvassa. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää vahvaa ja avointa yhteistyötä kaivosteollisuuden ja sen sidosryhmien – hallitusten, ammattiliittojen, yhteisöjen, osakkeenomistajien, asiakkaiden, toimittajien ja kansalaisjärjestöjen – välillä. Tällaista lähestymistapaa kaivosteollisuus ei ole aiemmin noudattanut. Alan standardit vaihtelevat edelleen suuresti, ja kaivosyhtiöt ovat perinteisesti toimineet jonkinlaisessa tyhjiössä, ja niiden maineeseen ovat vaikuttaneet lukuisat perintökäyttäytymiset.

Kutsu julkiseen tarkasteluun

Päätös sulkea Rustenburg ja pysäyttää tuotanto seitsemäksi viikoksi oli käännekohta Anglo Americanille, ja ajan mittaan se on johtanut turvallisuuskäytäntöjen uudistamiseen kaivoksissa eri puolilla maailmaa. Lyhyellä aikavälillä siirto aiheutti valituksia ja vastustusta yhtiön sisällä. Monet työntekijät eivät olleet valmiita muutokseen, ja lähes kaikki kaivoksen johtajat vaihdettiin. Loppujen lopuksi se oli hyvä asia, sillä sen varmistaminen, että meillä oli oikeat ihmiset ratkaisevissa tehtävissä, oli tärkeä askel turvallisempien työolojen luomisessa.

Kun tutkimme tunnollisesti kaikki turvallisuusmenettelymme ja -asiat, meidän oli koulutettava uudelleen yli 30 000 työntekijää, ennen kuin yksikään heistä pystyi tuottamaan Rustenburgin kaivoksella enää yhtään unssia platinaa. Pienryhmätapaamisia ja henkilökohtaista viestintää johtajien ja yksittäisten työntekijöiden välillä käytettiin sen selvittämiseksi, mikä aiemmin oli mennyt pieleen, ja henkilökohtaisen vastuun ja ryhmävastuun lisäämiseksi. Johtajat keskustelivat myös koko työvoiman kanssa kerralla urheilustadioneilla.

Viikkojen kuluessa siitä, kun Rustenburg oli saatu takaisin toimintaan, otin yhteyttä sekä kaivostyöntekijöiden liittoon (National Union of Mineworkers) että Etelä-Afrikan mineraalivarojen ministeriöön. Tavoitteeni ylitti yksittäisen kaivoksen käytäntöjen muuttamisen: Anglo Americanin turvallisuustilastot eivät olleet ristiriidassa sen kilpailijoiden kanssa, ja olin kauhuissani koko alan turvallisuustilastoista. Ministeri oli yllättynyt ehdotuksestani. Kaivosyhtiöillä on perinteisesti ollut taistelevia ja toisiaan epäileviä suhteita sekä isäntämaiden hallituksiin että ammattiliittoihin. Joidenkin työntekijöitteni tavoin hän epäili, oliko järkevää ottaa julkisesti kantaa turvallisuuteen.

”Oletko varma tästä?” ministeri kysyi minulta. ”Annatte Anglo Americanin alttiiksi tarkkailulle, ja joudutte tekemään sitoumuksia, joita ette voi peruuttaa.” Uskoin, että paljastuminen ja sitoumukset olisivat itse asiassa erittäin hyödyllisiä, koska ne lisäisivät painetta yhtiötä – ja teollisuutta – muutokseen.

Kumppanuutemme hallituksen ja ammattiliiton kanssa oli epätavallista mutta välttämätöntä. Kaivosten tekeminen turvallisemmiksi olisi niin monimutkaista ja sillä olisi niin laajoja vaikutuksia, että yksittäinen organisaatio ei voisi tehdä sitä yksin. Jopa niinkin pieni päätös kuin se, kuinka monta tuntia sopisi turvalliseen työvuoroon, vaati hallituksen, ammattiliittojen ja yrityksen yhteisymmärrystä. Jos halusimme todella muuttaa asioita, meidän oli tehtävä yhteistyötä. Aloitteemme tuli tunnetuksi nimellä Kolmikantainen liittouma.

Pidimme ensimmäisen julkisen huippukokouksen, johon kutsuimme alan johtajat ja tiedotusvälineet. Se oli epämiellyttävä kokemus: Alan kuolemantapauksiin liittyvistä tosiasioista ja luvuista keskusteltiin avoimesti, ja kaikkien oli kohdattava karu todellisuus. Mutta kun nämä tosiasiat olivat pöydällä, olimme valmiita toimimaan. Muodostimme työryhmän, johon kuului alan johtajia, valtion virkamiehiä ja työmarkkinajohtajia. Perussäännöt olivat yksinkertaiset: Kaikkia kolmea osapuolta pidettäisiin ehdottoman tasavertaisina tässä liitossa, kun määriteltäisiin asialista ja työn toteuttamistapa. Työryhmä aloittaisi tutkimalla maailmanlaajuisia parhaita turvallisuuskäytäntöjä. Lopulta kiersimme kaivoksia neljässä maanosassa, ja vierailimme myös kaivosteollisuuden ulkopuolisissa teollisuustoiminnoissa.

Kehonkielen muuttuminen

Kuusi seuraavaa kuukautta työryhmän jäsenet alkoivat avautua tavalla, jota he eivät olleet aiemmin tehneet. Eräässä vaiheessa eräs tunnettu eteläafrikkalainen liikemies, joka oli tullut mukaan keskusteluihimme, sanoi minulle: ”Olemme tottuneet pukemaan nyrkkeilyhanskat käteen angloamerikkalaisten kanssa, ja täällä te vain tulette ja kerrotte meille, mitä ajattelette, ja odotatte samaa meiltä. Se on jotain aivan uutta.” Huomasin, että olimme edistymässä siitä, miten kehonkielemme kehittyi. Kun aloimme tavata, istuimme huoneen tai pöydän eri puolilla. Kevääseen 2008 mennessä olimme paljon rennompia. Olimme muodostaneet läheiset, luottamukselliset suhteet ja meistä oli tullut kumppaneita ja ystäviä.

Lopulta ryhmä palasi keskeisiin suosituksiin, joihin kuului yleisten turvallisuusstandardien laatiminen. Mutta senkin jälkeen, kun olimme sopineet siitä, mikä oli turvallista, jokainen sidosryhmä tarvitsisi valmiuksia turvallisuuden hallintaan. Koska ihmiset, jotka toteuttaisivat turvallisuusohjelman, tekisivät paljon parempaa työtä, jos he osallistuisivat standardien asettamiseen, otimme suunnitteluun mukaan myös alemman tason johtajia, ammattiyhdistysjohtajia ja hallituksen edustajia. Anglo American sitoutui kouluttamaan kaikkia työntekijöitä. Yhtiö kutsui ylempiä johtajia sekä ammattiliitosta että mineraalivarojen ministeriöstä osallistumaan johtajien riskienhallinta- ja turvallisuusohjelmaamme (tähän mennessä 3 000 johtajaa on käynyt sen läpi), ja vuodesta 2008 lähtien olemme kouluttaneet 12 000 esimiestä, linjanjohtajaa ja etulinjan työntekijää.

Nämä muutokset aiheuttivat paineita koko alalle, ja jotkut kilpailijat eivät olleet lievästi sanottuna innostuneita. Sain puheluita muilta toimitusjohtajilta, jotka sanoivat: ”Se vie meiltä enemmän aikaa. Meidän on käytettävä enemmän rahaa. Aiheutat esteitä ja haasteita meille kaikille.” Uskon kuitenkin, että se oli kaivosteollisuuden ainoa tie eteenpäin.Kaivostoiminta ei ole koskaan ollut niin monimutkaista kuin nyt. Ympäristöriski- ja turvallisuusstandardit vaihtelevat eri puolilla maailmaa. Työllisyyskysymykset, yhä itsevarmemmat isäntämaiden hallitukset ja voimakkaampi kampanjointi paikallisyhteisöissä vaikuttavat asiaan. Meidän tehtävämme on kyseenalaistaa väärät tai kohtuuttomat ajatukset – kuten käsitys, että kaivostoiminta on luonnostaan vaarallista. Kohdennettu lähestymistapamme turvallisuuteen on vaikuttanut merkittävästi Anglo Americanin kokonaistulokseen. Olen aina sanonut, että turvallisuus on johtava indikaattori laajemmalle suorituskyvylle – jos turvallisuus saadaan kuntoon, muut asiat seuraavat perässä, aina vahvemmista suhteista ammattiliittoihin ja hallituksiin tuottavuuden ja tehokkuuden lisääntymiseen kautta linjan.

Työllämme on ollut valtava merkitys. Yhteistyössä mineraalivaroista vastaavan ministeriön ja tärkeimpien ammattiliittojen kanssa Anglo American on parantanut turvallisuustilastojaan huomattavasti. Vuonna 2011 Anglo Americanin toiminnoissa menehtyi 17 työntekijää, kun vuonna 2006, vuotta ennen tuloani, vastaava luku oli 44. Tämä on 62 prosenttia vähemmän. Tapaturmien vuoksi menetetty aika on vähentynyt yli 50 prosenttia. Tällä on ollut myönteinen vaikutus koko alalla: Kuolemantapaukset Etelä-Afrikan kaivostoiminnassa kokonaisuudessaan ovat vähentyneet noin 25 prosenttia.

Tämä ei tarkoita, että työmme olisi tehty. Pidimme hiljattain koko yrityksen laajuisen muistotilaisuuden loukkaantuneiden tai kuolleiden työntekijöiden muistoksi. Sydämeni särkyy joka kerta, kun saan puhelun, jossa kerrotaan kuolemantapauksesta. Tämä on jatkuva taistelu, eikä meillä ole varaa menettää keskittymistämme.

Me emme ole täydellisiä. Mutta olen päättänyt saavuttaa tavoitteeni, jonka mukaan vahinkoja ei tapahdu lainkaan.