Cosa spinge alcune aziende ad avere successo mentre altre languono? Le aziende di successo sviluppano un sistema di poche capacità veramente uniche che le aiutano a creare un valore differenziato per i loro clienti scelti.
I rivenditori forniscono molti casi di studio sul successo basato sulle capacità, uno dei più interessanti dei quali è la triade dei grandi discount Walmart, Target e Kmart. E in questa stagione di vendita al dettaglio del quarto trimestre, abbiamo pensato che sarebbe stato utile dare un’occhiata più da vicino a ciò che realmente distingue questi concorrenti, perché forniscono una visione preziosa delle componenti chiave di una strategia aziendale vincente.
Noi crediamo che tutte le aziende di successo – Walmart e Target inclusi – sappiano esattamente come fornire valore ai clienti. Fanno una scelta deliberata sul loro “modo di giocare” nel mercato, guidata principalmente da ciò che queste aziende fanno in modo unico: le loro capacità distintive. Definiamo le capacità non come “capacità delle persone”, ma come le persone, le conoscenze, i sistemi, gli strumenti e i processi interconnessi che creano un valore differenziato.
Poi selezionano una serie di prodotti e servizi che sfruttano al meglio queste capacità uniche e che si adattano in modo ottimale al modo di giocare scelto. La cosa più importante è che evitano mercati, prodotti o servizi che richiedono capacità nuove o disparate, e che quindi minacciano la focalizzazione dell’azienda.
La focalizzazione per noi, quindi, non consiste nello scegliere un solo mercato, ma piuttosto nello scegliere un modo coerente di competere. La vera storia del successo di Walmart e Target è che hanno fatto di tutto per concentrarsi internamente sulla costruzione di capacità e offerte di prodotti adatti al loro modo di giocare. Kmart, al contrario, non è riuscito a sviluppare un modo unico o differenziato di giocare, e tutto ciò che ne consegue.
Guardiamo più da vicino.
Il successo di Walmart non deriva solo dall’impressionante logistica, dalla gestione aggressiva dei fornitori e dalla sua posizione di rivenditore a basso costo. Ciò che realmente sta alla base del vantaggio di Walmart è un approccio coerente e differenziato al mercato.
- Il loro modo ben definito di giocare si concentra su “prezzi sempre bassi” per una vasta gamma di articoli di consumo, dal cibo alle prescrizioni all’elettronica.
- Supportano il loro modo di giocare a basso costo con un sistema integrato di capacità, tra cui: acquisizione di beni immobili; progettazione di negozi senza fronzoli; e una gestione superiore della catena di fornitura che coinvolge tra l’altro l’analisi dei dati dei punti vendita, mobili o grandi elettrodomestici) dove non ha alcun vantaggio di costo, o dove potrebbero essere richieste nuove capacità di servizio. E innova costantemente all’interno dei vincoli che ha scelto: ad esempio, adattando gli assortimenti di prodotti alle tendenze locali.
Target si rivolge a un mercato simile del “risparmio”, ma offre una proposta di valore molto diversa, si concentra su capacità diverse e ha un portafoglio di prodotti diverso.
- Il modo di giocare di Target enfatizza l’abbigliamento di design e l’arredamento per la casa per consumatori attenti all’immagine. Tutto, dal layout del negozio alla pubblicità all’inventario, trasmette un occhio allo stile.
- Il suo sistema di capacità supporta questo modo di giocare con la pubblicità d’immagine, l’approvvigionamento di “prestigio di massa” (con l’uso di marchi privati e offerte esclusive), la determinazione dei prezzi e la gestione delle sedi urbane.
- Nel mix di prodotti e servizi, Target è simile a Walmart in molti modi, ma Target soddisfa le esigenze dei suoi acquirenti più giovani e attenti all’immagine, con più mobili, abbigliamento e prodotti di design esclusivi di Walmart.
Kmart, il meno riuscito del gruppo, sta lottando per definire il suo modo di giocare, descrivendosi come una “società di merchandising di massa che offre ai clienti prodotti di qualità attraverso un portafoglio di marchi ed etichette esclusive”. Eppure, questa definizione potrebbe descrivere praticamente qualsiasi rivenditore. Come cliente di Walmart, sai che risparmierai denaro e ti sentirai comunque il benvenuto. Da Target, sai che avrai prodotti alla moda a prezzi ragionevoli. Qual è, allora, la nicchia di Kmart?
Passando per un negozio Kmart si scoprono designer come Jaclyn Smith nell’ambiente low-budget di un magazzino. Portano elettrodomestici Kenmore, che possono richiedere un’assistenza alle vendite ad alto contatto che molti clienti Sears si aspettano e di cui molti negozi Kmart sono privi. In breve, Kmart non ha stabilito un modo di giocare identificabile che rifletta sia i bisogni dei clienti che le proprie capacità. Harry Cunningham, il fondatore di Kmart, avrebbe ammesso che Sam Walton (il fondatore di Walmart) “non solo ha copiato i nostri concetti, ma li ha rafforzati.”
La mancanza di un concetto chiaro su come raggiungere il mercato, a nostro avviso, è il singolo fattore più importante per spiegare perché le fortune di Kmart sono diminuite così tanto, rispetto ai suoi due rivali. Senza un modo chiaro di giocare, e le capacità per sostenerlo, un’azienda non può raggiungere la coerenza di cui ha bisogno per eccellere veramente in quello che fa, e quindi superare i concorrenti.
Paul Leinwand è un socio nella pratica globale di Booz & Company per il consumo, i media e la vendita al dettaglio. È presidente del Knowledge and Marketing Advisory Council dell’azienda. Cesare Mainardi è amministratore delegato del business nordamericano di Booz & Company ed è membro del comitato esecutivo della società. Sono co-autori di The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, pubblicato da Harvard Business Review Press.