Wat drijft sommige bedrijven tot succes terwijl andere wegkwijnen? Succesvolle bedrijven ontwikkelen een systeem van een paar werkelijk unieke capaciteiten die hen helpen gedifferentieerde waarde te creëren voor de door hen gekozen klanten.
Detailhandelaren bieden veel casestudy’s van capaciteitsgedreven succes, waarvan een van de meest aansprekende de grote discounters-triade van Walmart, Target en Kmart is. En in dit vierde-kwartaal-retailseizoen leek het ons nuttig om eens nader te bekijken wat deze concurrenten werkelijk onderscheidt, omdat ze een waardevol inzicht bieden in de belangrijkste componenten van een winnende bedrijfsstrategie.
Wij geloven dat alle succesvolle bedrijven – Walmart en Target inbegrepen – precies weten hoe ze waarde voor klanten creëren. Zij maken een weloverwogen keuze over hun “manier om te spelen” in de markt, hoofdzakelijk geleid door wat die bedrijven uniek goed doen: hun onderscheidende capaciteiten. Wij definiëren capaciteiten niet als “menselijke capaciteiten,” maar als de onderling verbonden mensen, kennis, systemen, hulpmiddelen en processen die gedifferentieerde waarde creëren.
Ze selecteren vervolgens een reeks producten en diensten die het beste gebruikmaken van die unieke capaciteiten en optimaal passen bij de door hen gekozen manier om te spelen. Het belangrijkste is dat zij markten, producten of diensten vermijden die nieuwe of ongelijksoortige capaciteiten vereisen en zo de focus van het bedrijf bedreigen.
Focus gaat voor ons dus niet over het kiezen van slechts één markt, maar eerder over het kiezen van één coherente manier van concurreren. Het ware verhaal over het succes van Walmart en Target is dat zij zich veel moeite hebben getroost om zich intern te concentreren op het opbouwen van capaciteiten en productaanbiedingen die passen bij hun manier van spelen. Kmart daarentegen is er niet in geslaagd om een unieke of gedifferentieerde manier van spelen te ontwikkelen, met alles wat daarbij hoort.
Laten we eens wat beter kijken.
Het succes van Walmart komt niet alleen voort uit indrukwekkende logistiek, agressief leveranciersbeheer en zijn positie als goedkope detailhandelaar. Wat werkelijk ten grondslag ligt aan Walmart’s voordeel is een samenhangende en gedifferentieerde benadering van de markt.
- Hun goed gedefinieerde manier van spelen richt zich op “altijd lage prijzen” voor een breed scala van consumentenartikelen, van voedsel tot recepten tot elektronica.
- Zij ondersteunen hun lage-kosten manier om te spelen met een geïntegreerd systeem van capaciteiten, met inbegrip van: onroerend goed acquisitie; no frills winkel ontwerp; en superieure supply chain management met inbegrip van onder meer deskundige point-of-sale data analytics.
- Hun product en dienst mix wordt gehouden strak afgestemd op hun manier om te spelen en capaciteiten systeem: het vermijden van big-ticket items (bijv, meubilair of grote apparaten) waar het geen kostenvoordeel heeft, of waar nieuwe servicecapaciteiten nodig zouden kunnen zijn. En het innoveert voortdurend binnen de gekozen beperkingen: bijvoorbeeld het aanpassen van productassortimenten aan lokale trends.
Target richt zich op een vergelijkbare “geldbesparende” markt, maar biedt een heel ander waardevoorstel, richt zich op andere mogelijkheden en heeft een ander productportfolio.
- Target’s manier van spelen legt de nadruk op design-forward kleding en huisdecoratie voor beeldbewuste consumenten. Alles, van winkelinrichting tot reclame en inventaris, straalt oog voor stijl uit.
- Het systeem van capaciteiten ondersteunt deze manier van spelen met imagoreclame, “mass prestige” inkoop (met gebruikmaking van huismerk en exclusieve aanbiedingen), prijsstelling en het beheer van stedelijke locaties.
- In product- en dienstenmix is Target in veel opzichten vergelijkbaar met Walmart, maar Target voldoet aan de behoeften van zijn jongere, beeldbewuste shoppers door meer meubels, kleding en exclusieve designer merchandise op voorraad te hebben dan Walmart.
Kmart, de minst succesvolle van de groep, heeft moeite om zijn manier van spelen te definiëren, door zichzelf te omschrijven als een “mass merchandising bedrijf dat klanten kwaliteitsproducten biedt door middel van een portfolio van exclusieve merken en labels.” Toch zou die definitie zowat elke kleinhandelaar kunnen beschrijven. Als klant van Walmart weet je dat je geld bespaart en je toch welkom voelt. Bij Target weet je dat je modieuze producten krijgt voor prijzen die redelijk aanvoelen. Wat is dan de niche van Kmart?
Wandel door een Kmart winkel en je ontdekt ontwerpers als Jaclyn Smith in de low-budget ambiance van een pakhuis. Ze verkopen Kenmore-apparatuur, waarvoor de verkoopondersteuning nodig kan zijn die veel klanten van Sears verwachten en die in veel Kmart-winkels ontbreekt. Kortom, Kmart heeft geen herkenbare manier gevonden om te spelen die zowel de behoeften van de klanten als de eigen mogelijkheden weerspiegelt. Harry Cunningham, de oprichter van Kmart, heeft naar verluidt toegegeven dat Sam Walton (de oprichter van Walmart) “niet alleen onze concepten heeft gekopieerd, hij heeft ze versterkt.”
Het ontbreken van een duidelijk concept over hoe de markt te bereiken, is naar onze mening de belangrijkste factor in het verklaren waarom het fortuin van Kmart zo ver is gedaald, in vergelijking met zijn twee rivalen. Zonder een duidelijke manier om te spelen, en capaciteiten om het te ondersteunen, kan een bedrijf niet de samenhang bereiken die het nodig heeft om echt uit te blinken in wat het doet, en zo concurrenten te overtreffen.
Paul Leinwand is een Partner in Booz & Company’s wereldwijde consumenten-, media-, en retailpraktijk. Hij is voorzitter van de Adviesraad voor Kennis en Marketing van de firma. Cesare Mainardi is Managing Director van Booz & Company’s North American business en is lid van het Executive Committee van het bedrijf. Zij zijn mede-auteurs van The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, gepubliceerd door Harvard Business Review Press..