Qu’est-ce qui pousse certaines entreprises à réussir alors que d’autres languissent ? Les entreprises qui réussissent développent un système de quelques capacités vraiment uniques qui les aident à créer une valeur différenciée pour leurs clients choisis.
Les détaillants fournissent de nombreuses études de cas dans le succès axé sur les capacités, dont l’une des plus convaincantes est la triade de grands discounteurs de Walmart, Target et Kmart. Et en cette saison de vente au détail du quatrième trimestre, nous avons pensé qu’il serait utile d’examiner de plus près ce qui distingue vraiment ces concurrents, car ils fournissent un aperçu précieux des éléments clés d’une stratégie d’entreprise gagnante.
Nous pensons que toutes les entreprises qui réussissent – Walmart et Target inclus – savent précisément comment elles apportent de la valeur aux clients. Elles font un choix délibéré sur leur « façon de jouer » sur le marché, guidé principalement par ce que ces entreprises font de façon unique : leurs capacités distinctives. Nous définissons les capacités non pas comme des » capacités humaines « , mais comme les personnes, les connaissances, les systèmes, les outils et les processus interconnectés qui créent une valeur différenciée.
Elles sélectionnent ensuite un ensemble de produits et de services qui tirent le meilleur parti de ces capacités uniques et qui conviennent de manière optimale à la façon dont elles ont choisi de jouer. Plus important encore, ils évitent les marchés, les produits ou les services qui nécessitent des capacités nouvelles ou disparates, et qui menacent donc la focalisation de l’entreprise.
Pour nous, la focalisation ne consiste donc pas à choisir un seul marché, mais plutôt à choisir une seule façon cohérente de concourir. La véritable histoire du succès de Walmart et de Target est qu’ils ont fait de gros efforts pour se concentrer en interne sur le développement de capacités et d’offres de produits qui conviennent à leur façon de jouer. Kmart, en revanche, n’a pas réussi à développer une façon de jouer unique ou différenciée, et tout ce qui va avec.
Regardons cela de plus près.
Le succès de Walmart ne provient pas seulement d’une logistique impressionnante, d’une gestion agressive des fournisseurs et de sa position de détaillant à bas prix. Ce qui sous-tend réellement l’avantage de Walmart est une approche cohérente et différenciée du marché.
- Leur façon bien définie de jouer se concentre sur des « prix toujours bas » pour un large éventail de produits de consommation, de l’alimentation aux prescriptions en passant par l’électronique.
- Ils soutiennent leur façon de jouer à bas prix avec un système intégré de capacités, notamment : l’acquisition de biens immobiliers ; la conception de magasins sans fioritures ; et une gestion supérieure de la chaîne d’approvisionnement impliquant, entre autres, des analyses de données expertes sur les points de vente.
- Leur gamme de produits et de services est maintenue étroitement alignée avec leur façon de jouer et leur système de capacités : en évitant les articles à gros prix (par ex, meubles ou gros appareils électroménagers) pour lesquels elle n’a pas d’avantage en termes de coûts, ou pour lesquels de nouvelles capacités de service pourraient être nécessaires. Et elle innove constamment dans le cadre des contraintes qu’elle a choisies : par exemple, en adaptant les assortiments de produits aux tendances locales.
Target s’adresse à un marché similaire d' » économies « , mais offre une proposition de valeur très différente, se concentre sur des capacités différentes et dispose d’un portefeuille de produits différent.
- La façon de jouer de Target met l’accent sur les vêtements et la décoration intérieure axés sur le design pour les consommateurs soucieux de leur image. Tout, de l’agencement des magasins à la publicité en passant par les stocks, véhicule un œil pour le style.
- Son système de capacités soutient cette façon de jouer avec la publicité d’image, l’approvisionnement en « prestige de masse » (avec l’utilisation de marques privées et d’offres exclusives), les prix et la gestion des emplacements urbains.
- Dans le mix de produits et de services, Target est similaire à Walmart à bien des égards, mais Target satisfait les besoins de ses acheteurs plus jeunes et soucieux de leur image en stockant plus de meubles, de vêtements et de marchandises exclusives de créateurs que Walmart.
Kmart, le moins performant du groupe, s’efforce de définir sa façon de jouer, se décrivant comme une « entreprise de marchandisage de masse qui offre aux clients des produits de qualité par le biais d’un portefeuille de marques et de labels exclusifs ». Pourtant, cette définition pourrait décrire à peu près n’importe quel détaillant. En tant que client de Walmart, vous savez que vous ferez des économies tout en vous sentant bien accueilli. Chez Target, vous savez que vous obtiendrez des produits à la mode à des prix raisonnables. Quel est donc le créneau de Kmart ?
Promenez-vous dans un magasin Kmart et vous découvrirez des designers comme Jaclyn Smith dans l’ambiance bon marché d’un entrepôt. Ils vendent des appareils électroménagers Kenmore, qui peuvent nécessiter une assistance à la vente très personnalisée que de nombreux clients de Sears attendent et que de nombreux magasins Kmart n’ont pas. En bref, Kmart n’a pas établi une façon identifiable de jouer qui reflète à la fois les besoins des clients et ses propres capacités. Harry Cunningham, le fondateur de Kmart, aurait admis que Sam Walton (le fondateur de Walmart) « n’a pas seulement copié nos concepts, il les a renforcés. »
L’absence d’un concept clair sur la façon d’atteindre le marché, à notre avis, est le facteur le plus important pour expliquer pourquoi la fortune de Kmart a chuté à ce point, par rapport à ses deux rivaux. Sans une façon claire de jouer, et des capacités pour la soutenir, une entreprise ne peut pas atteindre la cohérence dont elle a besoin pour vraiment exceller dans ce qu’elle fait, et ainsi dépasser ses concurrents.
Paul Leinwand est un associé de la pratique mondiale de Booz & Company en matière de consommation, de médias et de vente au détail. Il préside le conseil consultatif sur les connaissances et le marketing de la société. Cesare Mainardi est directeur général de l’activité nord-américaine de Booz & Company et est membre du comité exécutif de la société. Ils sont co-auteurs de The Essential Advantage : How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, publié par Harvard Business Review Press..