Free Press

Idea:

Górnictwo wiąże się z ryzykiem, a niektórzy dyrektorzy uważają, że wypadki śmiertelne są nieuniknione. Ale po prawie 200 wypadkach śmiertelnych w miejscu pracy w ciągu pięciu lat przed jej przybyciem, Carroll zdecydowała się zająć publiczne stanowisko, aby stworzyć bezpieczniejsze warunki pracy.

W ciągu poprzednich pięciu lat Anglo American poniosło prawie 200 wypadków śmiertelnych. Niektórzy weterani firmy twierdzili, że wypadki śmiertelne są nieuniknione w tak dużym przedsiębiorstwie górniczym, ponieważ nasza działalność jest po prostu niebezpieczna. Zasadniczo odrzuciłem to założenie. Moim priorytetem było zobaczyć, jak to wszystko działa na własne oczy. Rozpocząłem więc objazd naszych operacji, odwiedzając kopalnie w Australii, Chile, Kolumbii, Wenezueli i RPA.

Wszystkie operacje, które odwiedziłem, budziły zastrzeżenia pod względem bezpieczeństwa, ale jedna z nich miała szczególnie słabe wyniki: nasza platynowa działalność w RPA, która w tamtym czasie zatrudniała ponad 86 000 osób. Warunki tam panujące są niezwykle trudne. Różne grupy kulturowe muszą ściśle ze sobą współpracować, nie znając wspólnego języka. Wskaźnik alfabetyzacji jest bardzo niski, a praca odbywa się kilkaset metrów pod ziemią, gdzie jest ciemno, gorąco, mokro i stromo. W niektórych miejscach górnicy mają tylko tyle miejsca, aby uklęknąć.

Gdy odwiedziłem operacje, moje rozmowy z lokalnymi menedżerami były frustrujące. Zapewniali mnie, że bezpieczeństwo się poprawia, ale nigdy nie będzie idealnie. Mój cel, czyli zero szkód, był po prostu nieosiągalny. Ówczesny szef naszych platynowych operacji upierał się wielokrotnie: „Cynthia, musisz tylko zrozumieć…”. Kiedy rozmawiałam z ludźmi i badałam zakłady, zastanawiałam się, jak dużą władzę naprawdę ma ktoś, kto godzinami przebywa pod ziemią, mając tuż za sobą kierownika zmiany. Zastanawiałem się, czy pracownik liniowy ma prawo podnieść rękę i powiedzieć: „Nie zrobię tego, ponieważ jest to niebezpieczne.”

Spotkałem się z kierownikami zmian i menedżerami kopalń – ludźmi, którym ufaliśmy, że zapewnią wszystkim bezpieczeństwo. Zastanawiałem się, czy są oni odpowiednimi ludźmi do tej odpowiedzialności. Czy potrafią nawiązać kontakt z całą załogą? Czy potrafią zmotywować górników i sprawić, by byli otwarci na inny sposób myślenia? Byłem zaniepokojony tym, co widziałem, i zastanawiałem się nad tymi pytaniami podczas lotu helikopterem z powrotem do naszych biur w Johannesburgu.

Właśnie wylądowałem, kiedy dyrektor generalny naszego oddziału platyny odciągnął mnie na bok. „Mam złe wieści” – powiedział cicho. „Mieliśmy kolejną ofiarę śmiertelną.” Zaledwie kilka godzin po mojej wizycie w kopalni jeden z naszych pracowników zginął po tym, jak poślizgnął się na przenośniku taśmowym.

To było to. Nie chciałem przyjąć do wiadomości, że wypadki śmiertelne są nieuniknionym produktem ubocznym górnictwa. Był tylko jeden sposób, aby przekazać tę wiadomość całej firmie. Zamknęlibyśmy największą na świecie kopalnię platyny w Rustenburgu, która zatrudniała ponad 30 000 osób. I zrobimy to natychmiast.

Prezes oddziału platyny prawdopodobnie pomyślał, że moja dyrektywa miała być głównie gestem w kierunku public relations – że po pobieżnej kontroli bezpieczeństwa wznowimy produkcję tak szybko, jak to tylko możliwe. Nie to miałem na myśli. Chciałem bezterminowej przerwy w produkcji, podczas której dokonalibyśmy gruntownej rewizji naszych procedur bezpieczeństwa, przeprowadzając od góry do dołu audyt naszych procesów i infrastruktury, po którym nastąpiłoby całkowite przekwalifikowanie pracowników Rustenburga.

Nigdy wcześniej nie przeprowadzono takiego przestoju w przemyśle górniczym, a koszty byłyby ogromne. Decyzja ta nie cieszyła się popularnością. W rzeczywistości dyrektor generalny ds. platyny opuścił firmę kilka tygodni później.

Świat tradycji

Gdy zarząd Anglo American zatrudnił mnie, dyrektorzy szukali agenta zmian. Wątpię, by większość pracowników wiedziała, jakiego rodzaju agentem zmian się okażę. Przez prawie 100 lat działalności firmą kierowali Południowoafrykańczycy – wszyscy mężczyźni – przesiąknięci tradycyjnymi poglądami na temat tego, jak należy prowadzić firmę górniczą. Nie będąc ani Południowoafrykańczykiem, ani mężczyzną i mając doświadczenie w zarządzaniu kapitałochłonnymi, wielonarodowymi firmami przemysłowymi, zostałem sprowadzony, aby zapewnić świeże spojrzenie i inny rodzaj przywództwa. I had my work cut out for me.

Part of the challenge was scale and reach. Anglo American jest najbardziej zdywersyfikowaną firmą górniczą na świecie, zarówno pod względem geograficznym, jak i asortymentu towarów, z 90% naszych operacji w krajach rozwijających się. Jesteśmy największym producentem platyny (około 40% światowej produkcji) i diamentów (poprzez De Beers). Jesteśmy również znaczącym producentem miedzi, niklu, rudy żelaza oraz węgla do produkcji stali i energii elektrycznej. Działamy na sześciu kontynentach, zatrudniając 150 000 stałych i kontraktowych pracowników.

Część wyzwania związana z tradycją. Firma Anglo American powstała w RPA w 1917 roku i choć z czasem rozrosła się do międzynarodowego przedsiębiorstwa, zachowała kulturę ścisłej hierarchii i sztywnego, odgórnego stylu zarządzania. To był bardzo tradycyjny świat, a ja miałem bezprecedensową możliwość wpływania na zmiany. Dla przykładu, do niedawna kobietom nie wolno było zwiedzać podziemi kopalni w RPA, a co dopiero tam pracować.

Najważniejsze jednak było pytanie o rolę branży w XXI wieku. Towary, które produkujemy, są niezbędne dla wzrostu gospodarczego i rewolucji technologicznej, a my musimy utrzymać przepływ tych cennych zasobów. Ale musimy również wnosić wkład w społeczeństwo jako całość. Społeczności, w których działamy, powinny czerpać trwałe korzyści z naszej obecności, a przede wszystkim nasi pracownicy muszą być bezpieczni. Realizacja tych celów wymaga silnej i przejrzystej współpracy pomiędzy przemysłem wydobywczym i jego interesariuszami: rządami, związkami zawodowymi, społecznościami, udziałowcami, klientami, dostawcami i organizacjami pozarządowymi. Nie jest to podejście, z którego branża ta była znana w przeszłości. Standardy w niej obowiązujące nadal znacznie się różnią, a firmy górnicze tradycyjnie działały w czymś w rodzaju próżni, a na ich reputację wpływały liczne zachowania odziedziczone po przeszłości.

Zaproszenie do publicznej kontroli

Decyzja o zamknięciu kopalni Rustenburg i wstrzymaniu produkcji na siedem tygodni była punktem zwrotnym dla Anglo American, a z czasem doprowadziła do przeglądu praktyk bezpieczeństwa w kopalniach na całym świecie. W krótkim okresie ruch ten wywołał skargi i opór wewnątrz firmy. Wielu pracowników nie było przygotowanych na zmiany i prawie wszyscy menedżerowie w tej kopalni zostali wymienieni. Ostatecznie było to dobre posunięcie, ponieważ upewnienie się, że mamy właściwych ludzi na kluczowych stanowiskach, było ważnym krokiem w tworzeniu bezpieczniejszych warunków pracy.

Po skrupulatnym zbadaniu wszystkich naszych procedur i kwestii związanych z bezpieczeństwem, musieliśmy przeszkolić ponad 30 000 pracowników, zanim którykolwiek z nich mógł ponownie wyprodukować choćby uncję platyny w Rustenburgu. Spotkania w małych grupach i bezpośrednia komunikacja pomiędzy kierownictwem a poszczególnymi pracownikami posłużyły do określenia, co w przeszłości poszło nie tak, oraz do zaszczepienia osobistej i grupowej odpowiedzialności. Liderzy angażowali się również z całą siłą roboczą jednocześnie, na stadionach sportowych.

W ciągu kilku tygodni od przywrócenia Rustenburga do pracy, dotarłem zarówno do Krajowego Związku Zawodowego Górników, jak i do ministra Departamentu Zasobów Mineralnych RPA. Mój cel wykraczał poza zmianę praktyk w pojedynczej kopalni: Wyniki Anglo American w zakresie bezpieczeństwa nie odbiegały od wyników konkurentów, a ja byłem przerażony statystykami dotyczącymi bezpieczeństwa w całej branży. Minister był zaskoczony moją inicjatywą. Firmy górnicze miały w przeszłości bojowe i wzajemnie podejrzane relacje zarówno z rządami państw przyjmujących, jak i ze związkami zawodowymi. Podobnie jak niektórzy z moich pracowników, poddał w wątpliwość sensowność zajmowania publicznego stanowiska w sprawie bezpieczeństwa.

„Czy jesteś tego pewien?” zapytał mnie minister. „Wystawisz Anglo American na kontrolę i będziesz musiał podjąć zobowiązania, od których nie będziesz mógł się wycofać”. Wierzyłem, że ujawnienie się i zobowiązania byłyby w rzeczywistości bardzo pomocne, ponieważ wywarłyby większą presję na firmę – i na całą branżę – aby się zmieniła.

Nasze partnerstwo z rządem i związkami było niezwykłe, ale konieczne. Uczynienie kopalni bezpieczniejszymi byłoby tak złożone i miałoby tak szerokie konsekwencje, że pojedyncza organizacja nie byłaby w stanie zrobić tego sama. Nawet tak drobna decyzja, jak to, ile godzin powinna trwać bezpieczna zmiana, wymagała zgody rządu, związków zawodowych i firmy. Jeśli naprawdę mieliśmy zamiar coś zmienić, musieliśmy współpracować. Nasza inicjatywa stała się znana jako Trójstronny Sojusz.

Odbył się wstępny publiczny szczyt, na który zaprosiliśmy szefów branży i media. Było to nieprzyjemne doświadczenie: Fakty i liczby związane ze śmiertelnością w przemyśle były omawiane otwarcie i wszyscy musieli zmierzyć się z twardą rzeczywistością. Ale kiedy te fakty zostały już przedstawione, byliśmy gotowi do działania. Utworzyliśmy grupę roboczą, w skład której weszli dyrektorzy z branży, urzędnicy państwowi i liderzy pracowniczy. Podstawowe zasady były proste: Wszystkie trzy strony będą traktowane jako absolutnie równe w tym sojuszu – przy ustalaniu programu i sposobu realizacji prac. Grupa robocza miała rozpocząć od zbadania najlepszych światowych praktyk w zakresie bezpieczeństwa. Ostatecznie zwiedziliśmy kopalnie na czterech kontynentach, a także odwiedziliśmy zakłady przemysłowe spoza sektora górniczego.

Zmiana języka ciała

W ciągu następnych sześciu miesięcy członkowie grupy zaczęli otwierać się w sposób, w jaki wcześniej nie robili tego wcześniej. W pewnym momencie pewien znany biznesmen z RPA, który zaangażował się w nasze dyskusje, powiedział mi: „Jesteśmy przyzwyczajeni do zakładania rękawic bokserskich z Anglo American, a tutaj po prostu przychodzisz i mówisz nam, co myślisz, i oczekujesz tego samego od nas. To coś zupełnie nowego.” Mogłem stwierdzić, że robiliśmy postępy po tym, jak ewoluował nasz język ciała. Kiedy po raz pierwszy zaczęliśmy się spotykać, siedzieliśmy po różnych stronach pokoju lub stołu. Na wiosnę 2008 roku byliśmy już o wiele bardziej zrelaksowani. Nawiązaliśmy bliskie, ufne relacje i staliśmy się partnerami i przyjaciółmi.

W końcu grupa wróciła z kluczowymi zaleceniami, w tym z ustanowieniem uniwersalnych standardów bezpieczeństwa. Ale nawet po uzgodnieniu, co jest bezpieczne, każdy z interesariuszy potrzebował zdolności do zarządzania bezpieczeństwem. Ponieważ ludzie, którzy mieli wdrażać program bezpieczeństwa, wykonaliby znacznie lepszą pracę, gdyby byli zaangażowani w ustalanie standardów, do planowania włączyliśmy również menedżerów niższego szczebla, przywódców związkowych i przedstawicieli rządu. Anglo American zobowiązał się do przeprowadzenia szkoleń dla wszystkich pracowników. Firma zaprosiła starszych liderów zarówno ze związku, jak i z Departamentu Zasobów Mineralnych do udziału w naszym programie zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwa (do tej pory przeszło przez niego 3000 liderów), a od 2008 roku przeszkoliliśmy 12 000 menedżerów liniowych, nadzorców i pracowników pierwszej linii.

Te zmiany wywarły presję na całą branżę, a niektórzy konkurenci byli co najmniej mało entuzjastyczni. Otrzymałem telefony od innych dyrektorów generalnych, którzy mówili: „To zajmie nam więcej czasu. Będziemy musieli wydać więcej pieniędzy. Tworzysz przeszkody i wyzwania dla nas wszystkich.” Ale wierzę, że była to jedyna droga naprzód dla przemysłu wydobywczego.Górnictwo nigdy nie było bardziej złożone niż teraz. Normy dotyczące zagrożeń środowiskowych i bezpieczeństwa różnią się na całym świecie. Istotną rolę odgrywają również kwestie pracownicze, coraz bardziej asertywne rządy państw przyjmujących oraz silniejsze kampanie w lokalnych społecznościach. Naszym zadaniem jest podważanie pomysłów, które są błędne lub nieracjonalne – takich jak przekonanie, że górnictwo jest z natury niebezpieczne. Nasze skoncentrowane podejście do bezpieczeństwa przyniosło znaczące korzyści dla ogólnej wydajności Anglo American. Zawsze powtarzałem, że bezpieczeństwo jest wiodącym wskaźnikiem szerszych wyników – jeśli zadbasz o bezpieczeństwo, to inne rzeczy za tym pójdą, od silniejszych relacji ze związkami i rządami po większą produktywność i wydajność we wszystkich dziedzinach. We współpracy z Departamentem Zasobów Mineralnych i głównymi związkami zawodowymi, Anglo American znacznie poprawił swoje wyniki w zakresie bezpieczeństwa. W 2011 r. 17 pracowników straciło życie w zakładach Anglo American, w porównaniu z 44 w 2006 r., rok przed moim przybyciem – spadek o 62%. Czas stracony z powodu urazów zmniejszył się o ponad 50%. Ma to pozytywny wpływ na całą branżę: Liczba wypadków śmiertelnych w całym górnictwie południowoafrykańskim zmniejszyła się o około 25%.

Nie oznacza to, że nasza praca została zakończona. Niedawno zorganizowaliśmy ogólnozakładową uroczystość upamiętniającą pracowników, którzy odnieśli obrażenia lub ponieśli śmierć. Za każdym razem, gdy otrzymuję telefon z informacją o wypadku śmiertelnym, pęka mi serce. To jest ciągła walka i nie możemy sobie pozwolić na utratę koncentracji.

Nie jesteśmy idealni. Ale jestem zdeterminowany, aby osiągnąć mój cel zero szkód.

Nie jesteśmy idealni.