Idéen:
Mining indebærer risici, og nogle direktører mener, at dødsulykker er uundgåelige. Men efter næsten 200 dødsfald på arbejdspladsen i de fem år, der gik forud for hendes ankomst, besluttede Carroll at tage offentligt stilling for at skabe mere sikre arbejdsforhold.
Da jeg blev administrerende direktør for Anglo American i 2007, stod jeg over for mange udfordringer. I årtier havde virksomheden bestået af uafhængige virksomheder, og den var blevet organiseret og ledet i overensstemmelse hermed. Jeg mente, at den havde brug for en klar vision, vejledende værdier, en overordnet strategi, fælles forretningsmål og frem for alt et sikkert arbejdsmiljø for sine medarbejdere. Det er min erfaring, at stærke sikkerhedsresultater giver stærke forretningsresultater.
I løbet af de foregående fem år havde Anglo American haft næsten 200 dødsulykker. Nogle virksomhedsveteraner insisterede på, at dødsfald var uundgåelige i et så stort mineselskab, fordi vores virksomhed simpelthen er en farlig branche. Jeg afviste grundlæggende den antagelse. Min prioritet var at se, hvordan tingene fungerede med mine egne øjne. Så jeg begyndte en rundrejse til vores aktiviteter og besøgte miner i Australien, Chile, Colombia, Venezuela og Sydafrika.
Der var sikkerhedsproblemer på alle de aktiviteter, jeg besøgte, men en af dem havde en særlig dårlig historik: vores platinforretning i Sydafrika, som på det tidspunkt beskæftigede mere end 86.000 mennesker. Forholdene der er ekstremt udfordrende. Forskellige kulturelle grupper skal arbejde tæt sammen uden at have et fælles sprog. Antallet af personer, der kan læse og skrive, er meget lavt, og arbejdet foregår flere hundrede meter under jorden, hvor det er mørkt, varmt, vådt og stejlt. I nogle områder har minearbejderne kun plads nok til at knæle.
Da jeg besøgte aktiviteterne, var mine samtaler med de lokale ledere frustrerende. Sikkerheden var ved at blive bedre, forsikrede de mig, men den ville aldrig blive perfekt. Mit mål om nul skader var ganske enkelt ikke opnåeligt. Den daværende chef for vores platinaktiviteter insisterede gentagne gange: “Cynthia, du skal bare forstå …” Mens jeg talte med folk og undersøgte faciliteterne, spekulerede jeg på, hvor meget autoritet en person, der er under jorden i timevis med en vagtleder lige bag sig, egentlig har. Jeg stillede spørgsmålstegn ved, om en linjearbejder havde beføjelse til at række hånden op og sige: “Jeg vil ikke gøre dette, fordi det er usikkert.”
Jeg mødtes med vagtledere og minechefer – de mennesker, vi havde tillid til, at de sørgede for alles sikkerhed. Jeg spekulerede på, om de var de rette personer til det ansvar. Kunne de engagere sig i hele arbejdsstyrken? Kunne de motivere minearbejderne og gøre dem modtagelige for en anden måde at tænke på? Jeg var bekymret over det, jeg havde set, og jeg tænkte over disse spørgsmål under helikopterturen tilbage til vores kontorer i Johannesburg.
Jeg var netop landet, da den administrerende direktør for vores platinafdeling trak mig til side. “Jeg har nogle dårlige nyheder,” sagde han stille og roligt. “Vi har haft endnu en dødsulykke.” Kun få timer efter, at jeg havde besøgt minen, var en af vores arbejdere blevet dræbt, efter at han var gledet ud på et transportbånd.
Det var det hele. Jeg nægtede at acceptere, at dødsfald var et uundgåeligt biprodukt af minedrift. Der var kun én måde at sende det budskab til hele virksomheden på. Vi ville lukke verdens største platinmine, i Rustenburg, som beskæftigede mere end 30.000 mennesker. Og vi ville gøre det med det samme.
Den administrerende direktør for platinafdelingen troede sandsynligvis, at mit direktiv mest var ment som en PR-gestus – at vi efter et overfladisk sikkerhedstjek ville genoptage produktionen så hurtigt som muligt. Det var ikke det, jeg havde i tankerne. Jeg ønskede en nedlukning på ubestemt tid, hvor vi ville foretage en grundlæggende revision af vores sikkerhedsprocedurer med en revision fra top til bund af vores processer og infrastruktur efterfulgt af en fuldstændig omskoling af Rustenburg-arbejdsstyrken.
Der var aldrig tidligere blevet foretaget en sådan nedlukning i mineindustrien, og omkostningerne ville blive enorme. Det var ikke en populær beslutning. Faktisk forlod platin-direktøren virksomheden et par uger senere.
En traditionel verden
Da Anglo Americas bestyrelse ansatte mig, var direktørerne på udkig efter en forandringsagent. Jeg tvivler på, at de fleste medarbejdere vidste, hvilken slags forandringsagent jeg ville vise mig at være. I de næsten 100 år, virksomheden har eksisteret, har den været ledet af sydafrikanere – alle mænd – og har været gennemsyret af traditionelle opfattelser af, hvordan man driver en minedriftsvirksomhed. Da jeg hverken var sydafrikaner eller mand og havde en fortid som leder af kapitalintensive multinationale industrivirksomheder, blev jeg hentet ind for at give et nyt perspektiv og en anden form for ledelse. Jeg havde en stor opgave for mig.
En del af udfordringen var omfang og rækkevidde. Anglo American er verdens mest diversificerede mineselskab, både med hensyn til geografi og råvaresammensætning, og 90 % af vores aktiviteter ligger i udviklingslandene. Vi er den største producent af platin (ca. 40 % af verdens produktion) og af diamanter (gennem De Beers). Vi er også en stor producent af kobber, nikkel, jernmalm og kul til både stålfremstilling og elproduktion. Vi opererer på seks kontinenter med 150 000 fastansatte og kontraktansatte.
En del af udfordringen er relateret til traditioner. Anglo American blev født i Sydafrika i 1917, og selv om det med tiden var vokset til en international virksomhed, bevarede det en kultur med et strengt hierarki og en rigid, topstyret ledelsesstil. Det var en meget traditionel verden, og jeg befandt mig i en hidtil uset position til at påvirke forandringer. For blot ét eksempel: Indtil for ganske nylig havde kvinder ikke fået lov til at besøge undergrunden i miner i Sydafrika, endsige arbejde der.
Det vigtigste var dog spørgsmålet om industriens rolle i det 21. århundrede. De råvarer, vi producerer, er afgørende for den økonomiske vækst og den teknologiske revolution, og vi skal holde disse dyrebare ressourcer i gang. Men vi skal også bidrage til samfundet som helhed. De samfund, hvor vi opererer, skal have gavn af vores tilstedeværelse på et bæredygtigt grundlag, og frem for alt skal vores arbejdstagere være sikre. For at nå disse mål kræver det et stærkt og gennemsigtigt samarbejde mellem mineindustrien og dens interessenter: regeringer, fagforeninger, lokalsamfund, aktionærer, kunder, leverandører og ngo’er. Det er ikke en tilgang, som industrien tidligere har været kendt for at anvende. Standarderne inden for den er stadig meget forskellige, og mineselskaberne har traditionelt opereret i noget af et vakuum, idet deres omdømme er påvirket af en lang række nedarvede adfærdsmønstre.
Inviting Public Scrutiny
Beslutningen om at lukke Rustenburg og stoppe produktionen i syv uger var et vendepunkt for Anglo American, og med tiden har det ført til en revision af sikkerhedspraksis i miner over hele verden. På kort sigt affødte skridtet klager og modstand i virksomheden. Mange medarbejdere var ikke indstillet på at ændre sig, og næsten alle ledere i den pågældende mine blev udskiftet. I sidste ende var det en god ting, for det var et vigtigt skridt i retning af at skabe sikrere arbejdsforhold at sikre, at vi havde de rigtige mennesker i afgørende roller.
Når vi nøje havde undersøgt alle vores sikkerhedsprocedurer og -problemer, måtte vi omskole mere end 30.000 medarbejdere, før nogen af dem kunne producere en eneste ounce platin i Rustenburg igen. Møder i mindre grupper og personlig kommunikation mellem ledere og individuelle medarbejdere blev brugt til at identificere, hvad der tidligere var gået galt, og til at indgyde personligt og gruppemæssigt ansvar. Lederne indgik også i dialog med hele arbejdsstyrken på en gang på sportsstadioner.
I løbet af uger efter, at Rustenburg var kommet tilbage i drift, kontaktede jeg både National Union of Mineworkers og ministeren for Sydafrikas ministerium for mineralske ressourcer. Mit mål gik ud over at ændre praksis i en enkelt mine: Anglo American’s sikkerhedsstatistik var ikke uoverensstemmende med konkurrenternes, og jeg var forfærdet over sikkerhedsstatistikkerne for industrien som helhed. Ministeren var overrasket over min henvendelse. Mineselskaberne har historisk set haft et stridbart og gensidigt mistænksomt forhold til både værtsregeringer og fagforeninger. Ligesom nogle af mine medarbejdere satte han spørgsmålstegn ved det fornuftige i at tage et offentligt standpunkt om sikkerhed.
“Er du sikker på det her?” spurgte ministeren mig. “Du kommer til at udsætte Anglo American for en nærmere undersøgelse, og du bliver nødt til at indgå forpligtelser, som du ikke kan vende tilbage til.” Jeg mente, at eksponeringen og forpligtelserne faktisk ville være meget nyttige, fordi de ville lægge et større pres på virksomheden – og industrien – for at ændre sig.
Vores partnerskab med regeringen og fagforeningen var usædvanligt, men nødvendigt. At gøre minerne mere sikre ville være så komplekst og have så omfattende konsekvenser, at en enkelt organisation ikke kunne gøre det alene. Selv en så lille beslutning som, hvor mange timer der var passende for et sikkert skift, krævede enighed mellem regeringen, fagforeningerne og virksomheden. Hvis vi virkelig skulle ændre tingene, var vi nødt til at samarbejde. Vores initiativ blev kendt som trepartsalliancen.
På et første offentligt topmøde blev branchens dødstal diskuteret åbent, og alle måtte se den barske virkelighed i øjnene. Derefter var vi klar til at gå videre.
Vi havde et indledende offentligt topmøde, hvortil vi inviterede industriens ledere og medierne. Det var en ubehagelig oplevelse: Fakta og tal vedrørende industriens dødstal blev diskuteret åbent, og alle måtte se en barsk virkelighed i øjnene. Men da disse fakta først var på bordet, var vi klar til at gå i gang. Vi dannede en arbejdsgruppe, der bestod af ledere fra industrien, regeringsembedsmænd og fagforeningsledere. Grundreglerne var enkle: Alle tre parter ville blive betragtet som absolut ligeværdige i denne alliance, når det gjaldt om at fastlægge dagsordenen, og hvordan arbejdet skulle udføres. Arbejdsgruppen skulle begynde med at studere den globale bedste praksis inden for sikkerhed. I sidste ende besøgte vi miner på fire kontinenter, og vi besøgte også industrielle operationer uden for minesektoren.
Formulering af kropssprog
I løbet af de næste seks måneder begyndte gruppens medlemmer at åbne sig på en måde, som de ikke tidligere havde gjort. På et tidspunkt sagde en kendt forretningsmand i Sydafrika, som var blevet involveret i vores diskussioner, til mig: “Vi er vant til at tage boksehandsker på med Anglo American, og her kommer du bare ind og fortæller os, hvad du mener, og forventer det samme af os. Det er noget helt nyt.” Jeg kunne se, at vi gjorde fremskridt ved at se på vores kropssprog. Da vi først begyndte at mødes, sad vi på hver sin side af rummet eller bordet. I foråret 2008 var vi meget mere afslappede. Vi havde dannet tætte, tillidsfulde relationer og var blevet partnere og venner.
Ettertid kom gruppen tilbage med vigtige anbefalinger, herunder etablering af universelle sikkerhedsstandarder. Men selv efter at vi var blevet enige om, hvad der var sikkert, ville hver af de berørte parter have brug for kapacitet til at forvalte sikkerheden. Da de mennesker, der skulle gennemføre sikkerhedsprogrammet, ville gøre et langt bedre stykke arbejde, hvis de var med til at fastsætte standarderne, inddrog vi også ledere på lavere niveau, fagforeningsledere og regeringsrepræsentanter i planlægningen. Anglo American forpligtede sig til at tilbyde uddannelse til alle medarbejdere. Virksomheden inviterede ledende ledere fra både fagforeningen og Department of Mineral Resources til at deltage i vores ledelsesprogram for risikostyring og sikkerhed (til dato har 3.000 ledere været igennem det), og siden 2008 har vi uddannet 12.000 linjeledere, tilsynsførende og frontlinjemedarbejdere.
Disse ændringer lagde pres på hele branchen, og nogle konkurrenter var mildest talt ikke begejstrede. Jeg fik opkald fra andre administrerende direktører, som sagde: “Det kommer til at tage os mere tid. Vi bliver nødt til at bruge flere penge. Du skaber hindringer og udfordringer for os alle sammen.” Men jeg mener, at det var den eneste vej frem for mineindustrien.Minedrift har aldrig været mere kompleks, end den er nu. Standarderne for miljørisici og sikkerhed er forskellige i hele verden. Arbejdsspørgsmål, stadig mere selvhævdende værtsregeringer og stærkere kampagner i lokalsamfundene spiller en rolle. Det er vores opgave at udfordre idéer, der er forkerte eller urimelige – som f.eks. forestillingen om, at minedrift bare er farligt i sig selv. Vores fokuserede tilgang til sikkerhed har givet betydelige fordele for vores samlede resultater hos Anglo American. Jeg har altid sagt, at sikkerhed er en ledende indikator for bredere præstationer – hvis man får styr på sikkerheden, vil andre ting følge efter, lige fra stærkere relationer med fagforeninger og regeringer til større produktivitet og effektivitet over hele linjen.
Vores arbejde har gjort en enorm forskel. I samarbejde med Department of Mineral Resources og de store fagforeninger har Anglo American forbedret sine sikkerhedsresultater betydeligt. I 2011 mistede 17 medarbejdere livet på Anglo American-operationer sammenlignet med 44 i 2006, året før min ankomst – en reduktion på 62 %. Den tid, der går tabt på grund af skader, er faldet med mere end 50 %. Dette har haft en positiv effekt i hele branchen: Dødsfaldene i den sydafrikanske minedrift som helhed er faldet med ca. 25 %.
Det betyder ikke, at vores arbejde er gjort. Vi afholdt for nylig en mindehøjtidelighed i hele virksomheden for de arbejdstagere, der var kommet til skade eller var blevet dræbt. Det knuser mit hjerte, hver gang jeg får et opkald om, at der har været en dødsulykke. Dette er en vedvarende kamp, og vi har ikke råd til at miste fokus.
Vi er ikke perfekte. Men jeg er fast besluttet på at nå mit mål om nul skader.