Free Press

Az ötlet:

A bányászat kockázattal jár, és egyes vezetők szerint a halálos balesetek elkerülhetetlenek. De miután az érkezését megelőző öt évben közel 200 munkahelyi haláleset történt, Carroll úgy döntött, hogy nyilvánosan kiáll a biztonságosabb munkakörülmények megteremtése mellett.

Amikor 2007-ben az Anglo American vezérigazgatója lettem, rengeteg kihívással szembesültem. A vállalat évtizedeken keresztül egymástól független vállalkozásokból állt, és ennek megfelelően szervezték és irányították. Úgy véltem, hogy világos jövőképre, irányadó értékekre, átfogó stratégiára, közös üzleti célokra és mindenekelőtt biztonságos munkakörnyezetre van szüksége az alkalmazottak számára. Tapasztalatom szerint az erős biztonsági teljesítmény erős üzleti teljesítményt eredményez.

Az előző öt évben az Anglo American közel 200 halálos áldozatot követelt. Néhány vállalati veterán ragaszkodott ahhoz, hogy a halálesetek elkerülhetetlenek egy ilyen nagy bányavállalatnál, mert a miénk egyszerűen veszélyes üzlet. Én alapvetően elutasítottam ezt a feltételezést. Számomra az volt a legfontosabb, hogy a saját szememmel lássam, hogyan működnek a dolgok. Így hát körbejártam az üzemeinket, és meglátogattam bányáinkat Ausztráliában, Chilében, Kolumbiában, Venezuelában és Dél-Afrikában.

Minden általam meglátogatott üzemben voltak biztonsági aggályok, de egynek különösen rossz volt az előélete: a dél-afrikai platinaüzletünknek, amely akkoriban több mint 86 000 embert foglalkoztatott. Az ottani körülmények rendkívül nagy kihívást jelentenek. Különböző kulturális csoportoknak szorosan együtt kell dolgozniuk, közös nyelv nélkül. Az írástudók aránya nagyon alacsony, és a munka több száz méter mélyen a föld alatt folyik, ahol sötét, meleg, nedves és meredek a talaj. Egyes területeken a bányászoknak csak annyi helyük van, hogy térdelni tudjanak.”

Amikor meglátogattam a műveleteket, a helyi vezetőkkel folytatott beszélgetéseim frusztrálóak voltak. Biztosítottak, hogy a biztonság javul, de soha nem lesz tökéletes. Az általam kitűzött cél, a nulla sérülés egyszerűen nem volt elérhető. A platinaüzemünk akkori vezetője többször is ragaszkodott hozzá, hogy “Cynthia, csak meg kell értenie…”. Miközben beszélgettem az emberekkel és vizsgáltam a létesítményeket, elgondolkodtam azon, hogy mennyi tekintélye van valakinek, aki órákon át a föld alatt van, miközben a műszakvezető közvetlenül mögötte áll. Megkérdőjeleztem, hogy egy vonalmunkásnak van-e hatalma felemelni a kezét, és azt mondani: “Nem fogom ezt csinálni, mert nem biztonságos.”

Találkoztam műszakfelügyelőkkel és bányavezetőkkel – azokkal az emberekkel, akikben megbíztunk, hogy mindenkit biztonságban tartanak. Azon tűnődtem, vajon ők a megfelelő emberek-e erre a felelősségre. Képesek lennének-e a teljes munkaerővel együttműködni? Tudják-e motiválni a bányászokat, és meg tudják-e fogadtatni velük a másfajta gondolkodásmódot? Zavart, amit láttam, és ezeken a kérdéseken töprengtem a johannesburgi irodáinkba tartó helikopterút során.

Éppen leszálltam, amikor a platina üzletágunk vezérigazgatója félrehívott. “Rossz híreim vannak” – mondta halkan. “Újabb halálos áldozatunk volt.” Néhány órával azután, hogy meglátogattam a bányát, az egyik munkásunk meghalt, miután megcsúszott egy szállítószalagon.

Ez volt az. Nem voltam hajlandó elfogadni, hogy a halálesetek a bányászat elkerülhetetlen velejárói. Csak egyféleképpen lehetett ezt az üzenetet eljuttatni az egész vállalathoz. Bezárattuk a világ legnagyobb platinabányáját Rustenburgban, amely több mint 30 000 embert foglalkoztatott. És ezt azonnal meg is tesszük.

A platina részleg vezérigazgatója valószínűleg azt gondolta, hogy az utasításom leginkább PR gesztusnak volt szánva – hogy egy felületes biztonsági ellenőrzés után a lehető leggyorsabban újraindítjuk a termelést. Én nem erre gondoltam. Határozatlan idejű leállást akartam, amelynek során alapvetően átdolgozzuk biztonsági eljárásainkat a folyamataink és infrastruktúránk teljes körű auditálásával, amelyet a Rustenburgban dolgozók teljes átképzése követ.

Ilyen leállásra még nem volt példa a bányaiparban, és a költségek óriásiak lettek volna. Ez nem volt egy népszerű döntés. Valójában a platina vezérigazgatója néhány héttel később elhagyta a vállalatot.

Egy hagyományos világ

Amikor az Anglo American igazgatótanácsa felvett engem, az igazgatók egy változtatót kerestek. Kétlem, hogy a legtöbb alkalmazott tudta volna, hogy milyen változást hozó ügynöknek bizonyulok. A vállalatot közel 100 éves működése során dél-afrikaiak vezették – mindannyian férfiak -, és átitatódtak a bányászati vállalkozások vezetésének hagyományos nézeteivel. Mivel nem voltam sem dél-afrikai, sem férfi, és mivel korábban tőkeigényes multinacionális ipari vállalatokat vezettem, azért hoztak be, hogy új szemléletet és másfajta vezetést biztosítsak. Nem volt könnyű dolgom.

A kihívás egy része a méret és a hatókör volt. Az Anglo American a világ legdiverzifikáltabb bányavállalata, mind földrajzilag, mind nyersanyagösszetétel szempontjából, és tevékenységünk 90%-a a fejlődő országokban zajlik. Mi vagyunk a legnagyobb platina- (a világ termelésének mintegy 40%-a) és gyémánttermelők (a De Beers révén). Emellett a réz, a nikkel, a vasérc, valamint az acélgyártáshoz és az energiatermeléshez használt szén jelentős termelője vagyunk. Hat kontinensen működünk 150.000 állandó és szerződéses alkalmazottal.

A kihívás egy része a hagyományokkal kapcsolatos. Az Anglo American 1917-ben született Dél-Afrikában, és bár idővel nemzetközi vállalattá nőtte ki magát, megőrizte a szigorú hierarchia és a merev, felülről lefelé irányuló vezetési stílus kultúráját. Ez egy nagyon hagyományos világ volt, és én példátlan helyzetben voltam, hogy befolyásoljam a változást. Csak egy példa: egészen a közelmúltig nők nem látogathatták a dél-afrikai bányákat a föld alatt, nemhogy ott dolgozhattak volna.

A legfontosabb azonban az iparág 21. századi szerepének kérdése volt. Az általunk termelt nyersanyagok létfontosságúak a gazdasági növekedéshez és a technológiai forradalomhoz, és ezeket az értékes erőforrásokat továbbra is áramoltatnunk kell. De a társadalom egészéhez is hozzá kell járulnunk. A közösségeknek, ahol működünk, fenntartható módon kell profitálniuk a jelenlétünkből, és mindenekelőtt a dolgozóinknak biztonságban kell lenniük. E célok megvalósításához erős és átlátható együttműködésre van szükség a bányaipar és az érdekelt felek – kormányok, szakszervezetek, közösségek, részvényesek, ügyfelek, beszállítók és nem kormányzati szervezetek – között. Ez nem az a megközelítés, amelyről az iparág a múltban ismert volt. Az iparágon belüli normák még mindig nagyon eltérőek, és a bányavállalatok hagyományosan egyfajta vákuumban működnek, hírnevüket számos örökölt magatartás befolyásolja.

A nyilvános ellenőrzésre való felhívás

A Rustenburg bezárásáról és a termelés hét hétre történő leállításáról szóló döntés fordulópontot jelentett az Anglo American számára, és idővel világszerte a bányák biztonsági gyakorlatának átdolgozásához vezetett. Rövid távon a lépés panaszokat és ellenállást váltott ki a vállalaton belül. Sok alkalmazott nem volt hajlandó változtatni, és a bánya szinte valamennyi vezetőjét leváltották. Végső soron ez jó dolog volt, mert annak biztosítása, hogy a megfelelő embereket ültessük a kulcsfontosságú szerepekbe, fontos lépés volt a biztonságosabb munkakörülmények megteremtésében.

Miután aprólékosan megvizsgáltuk az összes biztonsági eljárásunkat és kérdésünket, több mint 30 000 munkást kellett átképeznünk, mielőtt bármelyikük újra egyetlen uncia platinát is elő tudott volna állítani Rustenburgban. A kiscsoportos megbeszélések és a vezetők és az egyes alkalmazottak közötti személyes kommunikáció segítségével azonosítottuk, hogy mi volt a hiba a múltban, és a személyes és a csoportos felelősségvállalásra ösztönöztük őket. A vezetők a teljes munkaerővel egyszerre, sportstadionokban is beszélgettek.

A Rustenburg újra üzembe helyezését követő heteken belül megkerestem a Bányászok Nemzeti Szakszervezetét és a Dél-Afrikai Ásványi Erőforrások Minisztériumának miniszterét is. A célom túlmutatott egy bánya gyakorlatának megváltoztatásán: Az Anglo American biztonsági adatai nem álltak távol a versenytársakétól, és elborzasztottak az iparág egészére vonatkozó biztonsági statisztikák. A minisztert meglepte az ajánlatom. A bányavállalatoknak történelmileg harcias és kölcsönösen gyanakvó kapcsolata volt mind a fogadó kormányokkal, mind a szakszervezetekkel. Néhány alkalmazottamhoz hasonlóan ő is megkérdőjelezte a biztonsággal kapcsolatos nyilvános állásfoglalás bölcsességét.

“Biztos ebben?” – kérdezte tőlem a miniszter. “Ki fogja tenni az Anglo American-t az ellenőrzésnek, és olyan kötelezettségeket kell vállalnia, amelyeket nem tud visszavonni”. Úgy gondoltam, hogy a nyilvánosságra hozatal és a kötelezettségvállalások valójában nagyon hasznosak lesznek, mert nagyobb nyomást gyakorolnak a vállalatra – és az iparágra – a változás érdekében.

A kormány és a szakszervezet közötti partnerségünk szokatlan, de szükséges volt. A bányák biztonságosabbá tétele annyira összetett lenne, és olyan széleskörű következményekkel járna, hogy egy szervezet egyedül nem tudná megcsinálni. Még egy olyan apró döntéshez is, mint hogy hány óra a megfelelő egy biztonságos műszakhoz, szükség volt a kormány, a szakszervezetek és a vállalat egyetértésére. Ha valóban változtatni akartunk a dolgokon, együtt kellett működnünk. Kezdeményezésünk a Háromoldalú Szövetség néven vált ismertté.

Egy első nyilvános csúcstalálkozót tartottunk, amelyre meghívtuk az iparág vezetőit és a médiát. Kellemetlen élmény volt: Az iparág halálos áldozataival kapcsolatos tényeket és számadatokat nyíltan megvitattuk, és mindenkinek szembe kellett néznie a rideg valósággal. De amint ezek a tények az asztalra kerültek, készen álltunk arra, hogy továbblépjünk. Megalakítottunk egy munkacsoportot, amely az iparág vezetőiből, kormányzati tisztviselőkből és szakszervezeti vezetőkből állt. Az alapszabályok egyszerűek voltak: Mindhárom fél abszolút egyenrangúnak tekintendő ebben a szövetségben – a napirend meghatározásában és a munka elvégzésének módjában. A munkacsoport a globális legjobb biztonsági gyakorlatok tanulmányozásával kezdte volna. Végül négy kontinens bányáit jártuk be, és a bányászati ágazaton kívüli ipari üzemeket is meglátogattunk.

Változó testbeszéd

A következő hat hónapban a csoport tagjai olyan módon kezdtek megnyílni, ahogyan korábban nem tették. Egyszer egy jól ismert dél-afrikai üzletember, aki bekapcsolódott a beszélgetéseinkbe, azt mondta nekem: “Mi hozzászoktunk, hogy bokszkesztyűt húzzunk az angol-amerikaiakkal, itt pedig csak úgy bejöttök és elmondjátok, amit gondoltok, és ugyanezt várjátok tőlünk is. Ez valami teljesen új.” Láttam, hogy haladást értünk el abból, ahogy a testbeszédünk fejlődött. Amikor először kezdtünk találkozni, a szoba vagy az asztal túlsó oldalán ültünk. 2008 tavaszára már sokkal nyugodtabbak voltunk. Szoros, bizalmi kapcsolatot alakítottunk ki, partnerekké és barátokká váltunk.

A csoport végül kulcsfontosságú ajánlásokkal tért vissza, többek között az egyetemes biztonsági szabványok létrehozásával. De még azután is, hogy megállapodtunk abban, hogy mi a biztonságos, minden érdekelt félnek szüksége volt a biztonság kezeléséhez szükséges kapacitásra. Mivel azok az emberek, akik a biztonsági programot végrehajtanák, sokkal jobb munkát végeznének, ha részt vennének a szabványok meghatározásában, a tervezésbe bevontuk az alacsonyabb szintű vezetőket, a szakszervezeti vezetőket és a kormányzat képviselőit is. Az Anglo American elkötelezte magát az összes alkalmazott képzése mellett. A vállalat mind a szakszervezet, mind az Ásványi Erőforrások Minisztériumának felső vezetőit meghívta a vezetői kockázatkezelési és biztonsági programunkra (eddig 3000 vezető vett részt rajta), és 2008 óta 12 000 vonalvezetőt, felügyelőt és frontvonalbeli alkalmazottat képeztünk ki.

Ezek a változások nyomást gyakoroltak az egész iparágra, és néhány versenytárs enyhén szólva nem volt lelkes. Más vezérigazgatók hívtak fel, akik azt mondták: “Ez több időbe fog kerülni nekünk. Több pénzt kell költenünk. Akadályokat és kihívásokat teremt mindannyiunk számára.” De úgy gondolom, hogy ez volt az egyetlen út a bányaipar számára.A bányászat még soha nem volt ennyire összetett, mint most. A környezeti kockázatokra és a biztonságra vonatkozó előírások világszerte eltérőek. A munkaügyi kérdések, az egyre magabiztosabb befogadó kormányok és a helyi közösségekben folytatott erőteljesebb kampányok is szerepet játszanak. A mi feladatunk, hogy megkérdőjelezzük a téves vagy ésszerűtlen elképzeléseket – például azt, hogy a bányászat csak eleve veszélyes. A biztonságra összpontosító megközelítésünk jelentős előnyökkel járt az Anglo American általános teljesítményére nézve. Mindig is azt mondtam, hogy a biztonság a szélesebb körű teljesítmény vezető mutatója – ha a biztonságot jól csináljuk, akkor más dolgok is követni fogják, a szakszervezetekkel és a kormányokkal való erősebb kapcsolatoktól kezdve a nagyobb termelékenységig és hatékonyságig mindenütt.

Munkánk hatalmas változást hozott. Az Anglo American az ásványkincsekért felelős minisztériummal és a főbb szakszervezetekkel együttműködve jelentősen javította biztonsági mutatóit. 2011-ben 17 alkalmazott vesztette életét az Anglo American üzemeiben, míg 2006-ban, az érkezésem előtti évben 44 – ez 62%-os csökkenés. A sérülések miatt kiesett idő több mint 50%-kal csökkent. Ennek az egész iparágban pozitív hatása van: A dél-afrikai bányászat egészében a halálos balesetek száma mintegy 25%-kal csökkent.

Ez nem jelenti azt, hogy a munkánk befejeződött. Nemrégiben vállalatszerte megemlékezést tartottunk a sérült vagy meghalt dolgozókról. Minden alkalommal megszakad a szívem, amikor kapok egy telefonhívást, hogy haláleset történt. Ez egy folyamatos küzdelem, és nem engedhetjük meg magunknak, hogy elveszítsük a fókuszt.

Nem vagyunk tökéletesek. De eltökéltem, hogy elérjük a célunkat, a nulla sérülést.