アングロ・アメリカンCEOが語る「安全について真剣に考える」

その考え方。

鉱業にはリスクが伴い、死亡事故は避けられないと考える経営者もいます。しかし、彼女が着任する前の 5 年間で 200 件近い労働災害が発生したため、キャロルはより安全な労働条件を作るために公的な立場を取ることを決意しました。

2007年にアングロ・アメリカンのCEOに就任したとき、私は多くの難題に直面しました。何十年もの間、同社は関連性のない事業で構成され、それに従って組織され、管理されてきたのです。私は、明確なビジョン、指針となる価値観、包括的な戦略、共通の事業目標、そして何よりも従業員にとって安全な労働環境が必要だと考えました。私の経験では、強力な安全パフォーマンスは強力なビジネスパフォーマンスにつながる。ベテランの中には、これほど大規模な鉱山会社では死は避けられない、なぜなら我々の仕事は単に危険な仕事だからだ、と主張する者もいた。しかし、私はその考えを根本的に否定した。自分の目で見て確かめることが第一だ。そこで私は、オーストラリア、チリ、コロンビア、ベネズエラ、南アフリカの鉱山を訪れ、当社の事業を視察しました。当時8万6,000人を雇用していた南アフリカのプラチナ事業は、非常に厳しい状況でした。さまざまな文化的背景を持つ人々が、共通の言語を持たずに緊密に連携して働かなければならない。識字率は非常に低く、作業は地下数百メートルで行われ、暗く、暑く、湿っていて、険しい場所です。

私が現場を訪問したとき、現地のマネージャーとの会話はもどかしいものだった。安全性は向上しているが、完璧になることはない。私の目標である「ゼロ害」は、到底達成できるものではありませんでした。当時のプラチナ事業部長は、「シンシア、わかってくれ」と何度も言っていたのですが……。何時間も地下に潜って、すぐ後ろに上司がいるような人間に、果たしてどれだけの権限があるのだろうかと、いろいろな人に話を聞いたり、設備を見たりするうちに思った。ライン作業員が手を挙げて「これは危険だからやらない」と言う力があるのか、疑問に思った。彼らはその責任にふさわしい人物なのだろうかと考えました。全従業員と関わることができるのか。鉱山労働者のモチベーションを上げ、異なる考え方を受け入れることができるのか。ヘリコプターでヨハネスブルグのオフィスに戻る間、私はこれらの疑問について考えていた。「悪い知らせがある」と彼は静かに言った。「またしても死亡事故が発生したんだ」。私が鉱山を訪れてからわずか数時間後、ベルトコンベアーに足を滑らせた作業員が死亡していたのだ

それだけだった。私は、死亡事故が鉱業の必然的な副産物であることを受け入れることを拒否しました。そのメッセージを全社に伝える方法はただ1つ。 3万人以上を雇用している世界最大のプラチナ鉱山、ルステンブルグを閉鎖するのだ。

プラチナ部門のCEOはおそらく、私の指示を、形式的な安全点検の後、できるだけ早く生産を再開するという広報的な意味合いと考えたのだろう。しかし、それは私の意図するところではありません。私は無期限の操業停止を望み、その間にプロセスとインフラを徹底的に監査し、ルステンブルクの労働者を完全に再教育して、安全手順を根本から見直したかったのだ。

このような操業停止は鉱業界では過去に例がなく、コストも莫大なものになるだろう。これは人気のない決定だった。実際、その数週間後にプラチナのCEOは会社を去りました。

A Traditional World

アングロ・アメリカンの取締役会が私を採用したとき、取締役は変革者を探していました。私がどのようなチェンジ・エージェントになるのか、ほとんどの社員が知っていたとは思えません。 100年近い操業の間、会社は南アフリカ人（すべて男性）によって率いられ、鉱業ビジネスの運営方法に関する伝統的な見解に染まっていました。南アフリカ人でも男性でもなく、資本集約的な多国籍企業の経営に携わってきた私は、新鮮な視点と異なるタイプのリーダーシップを発揮するために、この会社に迎え入れられました。

課題のひとつは、規模と範囲だった。アングロ・アメリカンは、地理的にも商品構成的にも、世界で最も多角的な鉱山会社であり、事業の90％は発展途上国で行われています。プラチナ（世界生産量の約40%）とダイヤモンド（デビアス社）の生産量では最大手です。また、銅、ニッケル、鉄鉱石、製鉄用および発電用の石炭の主要生産者でもあります。 6大陸で事業を展開し、15万人の正社員と契約社員が働いています。

課題のひとつは伝統に関するものです。アングロ・アメリカンは1917年に南アフリカで生まれ、時を経て国際的な企業に成長しましたが、厳しいヒエラルキーと厳格なトップダウンの経営スタイルという文化が残っていたのです。このように非常に伝統的な世界であったため、私はかつてないほど変化に影響を与える立場にあったのです。例えば、南アフリカの鉱山では、つい最近まで女性が働くことはおろか、地下を見学することも許されていなかったのです」

しかし、最も重要なことは、21世紀におけるこの産業の役割の問題でした。私たちが生産する商品は、経済成長と技術革命に不可欠であり、私たちはこれらの貴重な資源を流し続けなければなりません。しかし、それだけではなく、社会全体への貢献も必要です。私たちが事業を行う地域社会は、私たちの存在によって持続的に利益を得るべきであり、何よりも私たちの労働者の安全が確保されなければなりません。これらの目標を実現するためには、政府、労働組合、コミュニティ、株主、顧客、サプライヤー、NGOなど、鉱業界とそのステークホルダーとの間の強力かつ透明な協力体制が必要です。これは、これまでの鉱業界がとってきたアプローチではありません。

Inviting Public Scrutiny

Rustenburg を閉鎖して 7 週間生産を停止するという決定は、アングロ・アメリカンの転機となり、やがて世界中の鉱山における安全慣行の見直しにつながったのである。短期的には、社内に不満や抵抗があった。多くの従業員が変化に対応できず、その鉱山の管理職はほぼ全員入れ替わった。なぜなら、重要な役割に適切な人材を確保することは、より安全な労働環境をつくるための重要なステップだったからです。

すべての安全手順と問題を精査した後、ルステンブルクで再び1オンスのプラチナを生産するまでに3万人以上の労働者を再教育しなければならなかった。少人数のミーティングや、幹部と個々の従業員との対面でのコミュニケーションを通じて、過去に何が問題だったのかを明らかにし、個人とグループの責任を浸透させることが行われました。

ルステンブルグが再稼働してから数週間以内に、私は全国鉱山労働者組合と南アフリカ鉱物資源省の大臣の両方に連絡を取った。私の目標は、1つの鉱山のやり方を変えることにとどまりません。アングロ・アメリカンの安全記録は競合他社と比べても遜色なく、私は業界全体の安全統計に愕然とした。大臣も驚いていた。鉱業界は歴史的に、政府とも労働組合とも対立し、互いに疑心暗鬼になるような関係であった。私の従業員の何人かと同様、彼も安全性に関して公の立場を取ることの賢明さを疑っていたのだ。

「本当にいいのか」と大臣は私に尋ねた。「アングロ・アメリカンを監視の目にさらすことになるし、後戻りできない公約をしなければならなくなる」。私は、この暴露と公約が実際には非常に役に立つと信じていた。なぜなら、会社や業界が変わるための大きな圧力になるからだ。鉱山をより安全にすることは非常に複雑で、広範囲に影響を及ぼすため、1つの組織だけでは不可能だったのです。何時間働けば安全なのか、というような小さなことでも、政府、組合、会社の3者の合意が必要だったのです。本当に変えようと思ったら、私たちは協力しなければならないのです。私たちの取り組みは、「三国同盟」と呼ばれるようになりました。

最初の公開サミットでは、業界の死者数がオープンに議論され、誰もが厳しい現実に直面することになりました。

私たちは、業界のトップとメディアを招いた最初のパブリックサミットを開催しました。それは違和感のある体験でした。業界の死者数に関する事実や数字がオープンに議論され、誰もが厳しい現実を直視しなければならなかったのです。しかし、このような事実が明らかになったことで、私たちは動き出すことができました。業界幹部、政府関係者、労働組合リーダーを含むワーキンググループを結成しました。基本ルールは簡単だ。このアライアンスでは、3者とも全く対等な立場で、アジェンダや仕事の進め方を決定すること。ワーキンググループは、まず安全に関する世界のベストプラクティスを研究することから始めることにした。

ボディランゲージの変化

それから6ヵ月後、グループのメンバーはそれまでとは違う形で心を開きはじめたのです。あるとき、私たちの議論に参加していた南アフリカの有名なビジネスマンが、「私たちはアングロアメリカンとボクシングのグローブをはめて戦うことに慣れている。これは全く新しいことだ」と言われた。私は、私たちが前進していることを、私たちのボディランゲージの変化から知ることができました。最初に会ったときは、部屋やテーブルの離れたところに座っていた。 2008年の春には、私たちはもっとリラックスしていました。

最終的にグループは、普遍的な安全基準の確立など、重要な提言をまとめました。しかし、何が安全かについて合意した後も、各ステークホルダーには安全を管理する能力が必要でした。そこで、下級管理職や組合長、政府の代表者にも参加してもらい、安全基準の策定を行いました。アングロ・アメリカンは、全従業員を対象とした研修に力を入れました。同社は、組合と鉱物資源省の両方からシニアリーダーを招き、当社のエグゼクティブ・リスクマネジメント＆セーフティ・プログラム（これまでに3000人のリーダーが受講）に参加し、2008年以来、1万2000人のラインマネージャー、監督者、現場の従業員を訓練しました。

こうした変化は業界全体に圧力をかけ、一部の競争相手は、はっきり言って乗り気ではありませんでした。他のCEOから電話がかかってきて、「もっと時間がかかるようになる」と言われました。もっと時間がかかる」「もっとお金がかかる」。あなたは私たち全員に障害と課題をもたらしているのです。しかし、私はこれが鉱業界にとって前進する唯一の道だと信じています。環境リスクと安全性に関する基準は世界各地で異なっています。環境リスクや安全性に関する基準は世界各地で異なっており、労働問題やホスト国政府の主張の強まり、地域コミュニティでの運動の活発化もその一因となっています。私たちの仕事は、鉱業は本質的に危険であるという考え方のような、間違った、あるいは不合理な考え方に挑戦することです。安全に対する私たちの集中的な取り組みは、アングロ・アメリカンの業績全体に大きな利益をもたらしています。安全が正しく機能すれば、組合や政府とのより強い関係から、全体的な生産性や効率の向上まで、他のことも後からついてくるのです」

私たちの活動は大きな変化をもたらしました。鉱物資源省および主要な労働組合とのパートナーシップにより、アングロ・アメリカンは安全記録を大幅に改善しました。私が着任する前年の2006年には44人だったのが、2011年には17人になり、62%も減少した。負傷による損失時間は50％以上減少しています。このことは、業界全体に良い影響を与えています。南アフリカの鉱業界では、死亡事故が約25％減少しています。

私たちの仕事が終わったというわけではありません。先日、負傷したり死亡したりした労働者の追悼会を全社で行いました。死亡事故があったという電話を受けるたびに、胸が張り裂けそうになります。これは継続的な闘いであり、集中力を欠くことは許されない。

私たちは完璧ではありません。しかし、被害ゼロという目標に到達することを決意しているのです

。

Free Press