Leader Trait Research

Ralph Stogdill, mentre era in facoltà all’Ohio State University, ha aperto la strada al nostro studio moderno (fine del 20° secolo) sulla leadership.

Stogdill, 1948; R. M. Stogdill. 1974. Manuale della leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Gli studiosi che adottano l’approccio dei tratti hanno tentato di identificare le caratteristiche fisiologiche (aspetto, altezza e peso), demografiche (età, educazione e background socioeconomico), di personalità (dominanza, fiducia in se stessi e aggressività), intellettuali (intelligenza, risolutezza, giudizio e conoscenza), relative al compito (impulso al raggiungimento dei risultati, iniziativa e persistenza) e sociali (socievolezza e cooperatività) con l’emergere del leader e l’efficacia del leader. Dopo aver esaminato diverse centinaia di studi sui tratti del leader, Stogdill nel 1974 ha descritto il leader di successo in questo modo:

Il leader è caratterizzato da una forte spinta verso la responsabilità e il completamento dei compiti, vigore e persistenza nel perseguire gli obiettivi, intraprendenza e originalità nel risolvere i problemi, spinta ad esercitare l’iniziativa nelle situazioni sociali, fiducia in se stessi e senso di identità personale, disponibilità ad accettare le conseguenze della decisione e dell’azione, disponibilità ad assorbire lo stress interpersonale, disponibilità a tollerare la frustrazione e il ritardo, capacità di influenzare il comportamento degli altri, e capacità di strutturare i sistemi di interazione sociale per lo scopo da raggiungere.

Ibidem, 81. Vedi anche Stogdill, 1948.

Gli ultimi tre decenni del 20° secolo sono stati testimoni di una continua esplorazione della relazione tra i tratti e l’emergere e l’efficacia del leader. Edwin Locke dell’Università del Maryland e alcuni dei suoi ricercatori associati, nella loro recente revisione della ricerca sui tratti, hanno osservato che i leader di successo possiedono un insieme di caratteristiche fondamentali che sono diverse da quelle delle altre persone.

S.A. Kirkpatrick &E.A. Locke. 1991. Leadership: I tratti contano? Il Dirigente 5(2):48-60. E.A. Locke, S. Kirkpatrick, J.K. Wheeler, J. Schneider, K. Niles, H. Goldstein, K. Welsh, & D.-O. Chad. 1991. L’essenza della leadership: Le quattro chiavi per guidare con successo. New York: Lexington.

Anche se questi tratti fondamentali non determinano solamente se una persona sarà un leader – o un leader di successo – sono visti come precondizioni che dotano le persone di un potenziale di leadership. Tra i tratti fondamentali identificati ci sono:

  • La grinta – un alto livello di sforzo, che include un forte desiderio di successo e alti livelli di ambizione, energia, tenacia e iniziativa
  • La motivazione alla leadership – un intenso desiderio di guidare gli altri
  • Onestà e integrità – un impegno alla verità (non inganno), dove parola e azione corrispondono
  • La fiducia in se stessi – una sicurezza in se stessi, nelle proprie idee, e nelle proprie capacità
  • Abilità cognitiva – concettualmente abile, capace di esercitare un buon giudizio, con forti capacità analitiche, in possesso della capacità di pensare strategicamente e multidimensionalmente
  • Conoscenza del business – un alto grado di comprensione dell’azienda, del settore e delle questioni tecniche
  • Altri tratti – carisma, creatività/originalità e flessibilità/adattabilità
    Kirkpatrick & Locke. 1991. I migliori manager: Cosa serve. 2000 (10 gennaio). Business Week, 158.

Mentre i leader possono essere “persone con la stoffa giusta”, una leadership efficace richiede più del semplice possesso del corretto insieme di motivazioni e tratti. Conoscenza, abilità, capacità, visione, strategia e implementazione efficace della visione sono tutte necessarie alla persona che ha la “stoffa giusta” per realizzare il suo potenziale di leadership.

Locke et al., 1991; T.A. Stewart. 1999 (11 ottobre). Hai quello che ci vuole? Fortune 140(7):318-322.

Secondo Locke, le persone dotate di questi tratti si impegnano in comportamenti che sono associati alla leadership. Come seguaci, le persone sono attratte e inclini a seguire individui che mostrano, per esempio, onestà e integrità, fiducia in se stessi, e la motivazione a guidare.

Gli psicologi della personalità ci ricordano che il comportamento è il risultato di un’interazione tra la persona e la situazione – cioè, Behavior = f . A questo, lo psicologo Walter Mischel aggiunge l’importante osservazione che la personalità tende ad esprimersi attraverso il comportamento di un individuo in situazioni “deboli” e ad essere soppressa in situazioni “forti”.

W. Mischel. 1973. Verso una riconcettualizzazione cognitiva dell’apprendimento sociale della personalità. Psychological Review 80:252- 283.

Una situazione forte è una situazione con forti norme e regole comportamentali, forti incentivi, chiare aspettative e ricompense per un particolare comportamento. La nostra caratterizzazione dell’organizzazione meccanicistica con la sua gerarchia ben definita di autorità, lavori e procedure operative standard esemplifica una situazione forte. Il sistema sociale organico esemplifica una situazione debole. Dal punto di vista della leadership, i tratti di una persona giocano un ruolo più forte nel suo comportamento di leader e in definitiva nell’efficacia del leader quando la situazione permette l’espressione della sua disposizione. Così, i tratti di personalità modellano in modo prominente il comportamento del leader in situazioni deboli.

Infine, sulla validità dell'”approccio della grande persona alla leadership”: Le prove accumulate fino ad oggi non forniscono una forte base di supporto per la nozione che i leader nascono. Tuttavia, lo studio sui gemelli dell’Università del Minnesota lascia aperta la possibilità che parte della risposta possa essere trovata nei nostri geni. Molti tratti di personalità e interessi professionali (che potrebbero essere collegati all’interesse ad assumersi responsabilità per gli altri e alla motivazione a comandare) sono stati trovati correlati alle nostre “disposizioni genetiche” così come alle nostre esperienze di vita.

R.J. House & R.N. Aditya. 1997. Lo studio scientifico sociale della leadership: Quo vadis? Journal of Management 23:409- 473; T.J. Bouchard, Jr., D.T. Lykken, M. McGue, N.L. Segal, & A. Tellegen. 1990. Fonti delle differenze psicologiche umane: Lo studio Minnesota di gemelli allevati separatamente. Science 250:223-228.

Ogni tratto fondamentale recentemente identificato da Locke e dai suoi collaboratori traccia una parte significativa della sua esistenza alle esperienze di vita. Così, una persona non nasce con la fiducia in se stessa. La fiducia in se stessi si sviluppa, l’onestà e l’integrità sono una questione di scelta personale, la motivazione a condurre viene dall’interno dell’individuo ed è sotto il suo controllo, e la conoscenza del business può essere acquisita. Anche se la capacità cognitiva trova in parte la sua origine nei geni, deve comunque essere sviluppata. Infine, la pulsione, come tratto disposizionale, può anche avere una componente genetica, ma anch’essa può essere incoraggiata da sé e dagli altri. Va da sé che nessuno di questi ingredienti si acquisisce da un giorno all’altro.

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