Leader Trait Research
Ralph Stogdill leistete während seiner Zeit an der Ohio State University Pionierarbeit für unsere moderne (Ende des 20. Jahrhunderts) Studie über Führung.
Wissenschaftler, die den Trait-Ansatz verfolgten, versuchten, physiologische (Aussehen, Größe und Gewicht), demografische (Alter, Bildung und sozioökonomischer Hintergrund), persönlichkeitsbezogene (Dominanz, Selbstvertrauen und Aggressivität), intellektuelle (Intelligenz, Entscheidungsfreudigkeit, Urteilsvermögen und Wissen), aufgabenbezogene (Leistungsstreben, Initiative und Ausdauer) und soziale Merkmale (Kontaktfreudigkeit und Kooperationsbereitschaft) mit dem Auftreten und der Wirksamkeit von Führungskräften in Verbindung zu bringen. Nachdem er mehrere hundert Studien über Führungseigenschaften ausgewertet hatte, beschrieb Stogdill 1974 die erfolgreiche Führungskraft folgendermaßen:
Die Führungspersönlichkeit zeichnet sich aus durch einen starken Drang nach Verantwortung und Aufgabenerfüllung, Tatkraft und Ausdauer bei der Verfolgung von Zielen, Unternehmungslust und Originalität bei der Problemlösung, den Drang, in sozialen Situationen die Initiative zu ergreifen, Selbstvertrauen und ein Gefühl für die eigene Identität, die Bereitschaft, die Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen zu akzeptieren, die Bereitschaft, zwischenmenschlichen Stress zu absorbieren, die Bereitschaft, Frustration und Verzögerungen zu tolerieren, die Fähigkeit, das Verhalten anderer Personen zu beeinflussen, und die Fähigkeit, soziale Interaktionssysteme für den jeweiligen Zweck zu strukturieren.
In den letzten drei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts wurde die Beziehung zwischen Eigenschaften und der Entstehung von Führungspersönlichkeiten sowie deren Effektivität weiter erforscht. Edwin Locke von der University of Maryland und einige seiner Forscherkollegen stellten in ihrem jüngsten Überblick über die Eigenschaftsforschung fest, dass erfolgreiche Führungskräfte eine Reihe von Kerneigenschaften besitzen, die sich von denen anderer Menschen unterscheiden.
Obwohl diese Kerneigenschaften nicht allein darüber entscheiden, ob eine Person eine Führungspersönlichkeit – oder eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit – sein wird, werden sie als Voraussetzungen betrachtet, die Menschen mit Führungspotenzial ausstatten. Zu den identifizierten Kernmerkmalen gehören:
- Tatkraft – ein hohes Maß an Anstrengung, einschließlich eines starken Wunsches nach Leistung sowie eines hohen Maßes an Ehrgeiz, Energie, Hartnäckigkeit und Initiative
- Führungsmotivation – ein intensiver Wunsch, andere zu führen
- Ehrlichkeit und Integrität – ein Bekenntnis zur Wahrheit (keine Täuschung), bei dem Wort und Tat übereinstimmen
- Selbstvertrauen – ein Vertrauen in sich selbst, seine Ideen, und die eigenen Fähigkeiten
- Kognitive Fähigkeiten – konzeptionelle Fähigkeiten, gutes Urteilsvermögen, ausgeprägte analytische Fähigkeiten, die Fähigkeit, strategisch und mehrdimensional zu denken
- Geschäftskenntnisse – ein hohes Maß an Verständnis für das Unternehmen, die Branche und technische Fragen
- Andere Eigenschaften – Charisma, Kreativität/Originalität und Flexibilität/Anpassungsfähigkeit
Kirkpatrick & Locke. 1991. The best managers: What it takes. 2000 (Jan. 10). Business Week, 158.
Führungskräfte mögen zwar „Menschen mit dem richtigen Zeug“ sein, doch für eine wirksame Führung ist mehr erforderlich als nur der Besitz der richtigen Motive und Eigenschaften. Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, eine Vision, eine Strategie und eine effektive Umsetzung der Vision sind für die Person, die das „richtige Zeug“ hat, notwendig, um ihr Führungspotenzial zu verwirklichen.
Laut Locke zeigen Menschen, die mit diesen Eigenschaften ausgestattet sind, Verhaltensweisen, die mit Führung in Verbindung gebracht werden. Als Anhänger fühlen sich Menschen zu Personen hingezogen und neigen dazu, ihnen zu folgen, die z. B. Ehrlichkeit und Integrität, Selbstvertrauen und die Motivation zur Führung zeigen.
Persönlichkeitspsychologen erinnern uns daran, dass Verhalten das Ergebnis einer Wechselwirkung zwischen der Person und der Situation ist, d. h. Verhalten = f . Der Psychologe Walter Mischel fügt dem die wichtige Beobachtung hinzu, dass die Persönlichkeit dazu neigt, sich in „schwachen“ Situationen durch das Verhalten eines Individuums zu äußern und in „starken“ Situationen unterdrückt zu werden.
Eine starke Situation ist eine Situation mit starken Verhaltensnormen und -regeln, starken Anreizen, klaren Erwartungen und Belohnungen für ein bestimmtes Verhalten. Unsere Charakterisierung der mechanistischen Organisation mit ihrer klar definierten Hierarchie von Autorität, Arbeitsplätzen und Standardarbeitsanweisungen ist ein Beispiel für eine starke Situation. Das organische soziale System ist ein Beispiel für eine schwache Situation. Aus der Perspektive der Führung spielen die Eigenschaften einer Person eine stärkere Rolle für ihr Führungsverhalten und letztlich für die Effektivität der Führungskraft, wenn die Situation den Ausdruck ihrer Disposition zulässt. Somit prägen Persönlichkeitsmerkmale das Führungsverhalten in schwachen Situationen.
Schließlich zur Gültigkeit des „Great Person Approach to Leadership“: Die bisher gesammelten Beweise bieten keine solide Grundlage für die Vorstellung, dass Führungskräfte geboren werden. Die Zwillingsstudie der Universität von Minnesota lässt jedoch die Möglichkeit offen, dass ein Teil der Antwort in unseren Genen zu finden ist. Es wurde festgestellt, dass viele Persönlichkeitsmerkmale und berufliche Interessen (die mit dem Interesse an der Übernahme von Verantwortung für andere und der Motivation zur Führung zusammenhängen könnten) mit unseren „genetischen Dispositionen“ sowie mit unseren Lebenserfahrungen zusammenhängen.
Jede kürzlich von Locke und seinen Mitarbeitern identifizierte Kerneigenschaft geht zu einem erheblichen Teil auf Lebenserfahrungen zurück. So wird ein Mensch nicht mit Selbstvertrauen geboren. Selbstvertrauen wird entwickelt, Ehrlichkeit und Integrität sind eine Frage der persönlichen Entscheidung, die Motivation zur Führung kommt aus dem Inneren des Einzelnen und liegt in seiner Hand, und Wissen über das Unternehmen kann erworben werden. Die kognitiven Fähigkeiten sind zwar zum Teil in den Genen verankert, müssen aber dennoch entwickelt werden. Der Antrieb schließlich, als dispositionelles Merkmal, mag ebenfalls eine genetische Komponente haben, aber auch er kann selbst- und fremdgesteuert werden. Es versteht sich von selbst, dass keine dieser Komponenten über Nacht erworben wird.