Förskning om ledaregenskaper

Ralph Stogdill, som var verksam vid Ohio State University, var en av pionjärerna i vår moderna (sent 1900-tal) studie av ledarskap.

Stogdill, 1948; R. M. Stogdill. 1974. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Forskare som använder sig av egenskapsmetoden försökte identifiera fysiologiska (utseende, längd och vikt), demografiska (ålder, utbildning och socioekonomisk bakgrund), personlighetsmässiga (dominans, självförtroende och aggressivitet), intellektuella (intelligens, beslutsamhet, omdöme och kunskap), uppgiftsrelaterade (prestationsträvan, initiativförmåga och uthållighet) och sociala egenskaper (sällskaplighet och samarbetsvilja) med ledarens uppkomst och ledarens effektivitet. Efter att ha granskat flera hundra studier av ledaregenskaper beskrev Stogdill 1974 den framgångsrika ledaren på följande sätt:

Ledaren kännetecknas av en stark drivkraft för ansvar och slutförande av uppgifter, kraft och uthållighet i strävan efter mål, djärvhet och originalitet i problemlösning, drivkraft att ta initiativ i sociala situationer, självförtroende och känsla av personlig identitet, vilja att acceptera konsekvenserna av beslut och handlingar, beredskap att absorbera mellanmänsklig stress, vilja att tolerera frustration och fördröjning, förmåga att påverka andras beteende och förmåga att strukturera system för social interaktion i förhållande till det aktuella syftet.

Ibid, 81. Se även Stogdill, 1948.

Under de tre sista decennierna av 1900-talet fortsatte man att utforska förhållandet mellan egenskaper och både ledares uppkomst och ledares effektivitet. Edwin Locke från University of Maryland och ett antal av hans forskarkollegor konstaterade i sin nyligen gjorda genomgång av egenskapsforskningen att framgångsrika ledare besitter en uppsättning kärnegenskaper som skiljer sig från andra människors egenskaper.

S.A. Kirkpatrick & E.A. Locke. 1991. Leadership: Do traits matter? The Executive 5(2):48-60. E.A. Locke, S. Kirkpatrick, J.K. Wheeler, J. Schneider, K. Niles, H. Goldstein, K. Welsh, & D.-O. Chad. 1991. Ledarskapets väsen: De fyra nycklarna till ett framgångsrikt ledarskap. New York: Lexington.

Även om dessa kärnegenskaper inte enbart avgör om en person kommer att bli en ledare – eller en framgångsrik ledare – ses de som förutsättningar som ger människor ledarpotential. Bland de identifierade kärndragen finns följande:

  • Drivkraft – en hög grad av ansträngning, inklusive en stark önskan att uppnå resultat samt höga nivåer av ambition, energi, uthållighet och initiativ
  • Ledarskapsmotivation – en intensiv önskan att leda andra
  • Ärlighet och integritet – ett engagemang för sanningen (icke-lögn), där ord och handling motsvarar varandra
  • Självförtroende – en säkerhet i sig själv, sina idéer, och sin förmåga
  • Kognitiv förmåga – konceptuellt skicklig, kan utöva gott omdöme, har en stark analytisk förmåga, har förmåga att tänka strategiskt och flerdimensionellt
  • Kunskap om verksamheten – en hög grad av förståelse för företaget, branschen och tekniska frågor
  • Andra egenskaper – karisma, kreativitet/originalitet och flexibilitet/anpassningsförmåga
    Kirkpatrick & Locke. 1991. De bästa cheferna: What it takes. 2000 (10 januari). Business Week, 158.

Och även om ledare kan vara ”människor med rätt egenskaper” krävs det för ett effektivt ledarskap mer än att bara ha rätt uppsättning motiv och egenskaper. Kunskap, färdigheter, förmåga, vision, strategi och effektivt genomförande av visionen är alla nödvändiga för att den person som har ”rätt saker” ska kunna förverkliga sin ledarskapspotential.

Locke et al., 1991; T.A. Stewart. 1999 (11 oktober). Har du vad som krävs? Fortune 140(7):318-322.

Enligt Locke har personer med dessa egenskaper beteenden som förknippas med ledarskap. Som anhängare dras människor till och är benägna att följa personer som uppvisar till exempel ärlighet och integritet, självförtroende och motivation att leda.

Personlighetspsykologer påminner oss om att beteende är ett resultat av en interaktion mellan personen och situationen – det vill säga, Beteende = f . Till detta lägger psykologen Walter Mischel den viktiga iakttagelsen att personligheten tenderar att komma till uttryck genom en individs beteende i ”svaga” situationer och att undertryckas i ”starka” situationer.

W. Mischel. 1973. Toward a cognitive social learning reconceptualization of personity. Psychological Review 80:252- 283.

En stark situation är en situation med starka beteendenormer och regler, starka incitament, tydliga förväntningar och belöningar för ett visst beteende. Vår karaktärisering av den mekanistiska organisationen med dess väldefinierade hierarki av auktoriteter, arbetsuppgifter och standardrutiner exemplifierar en stark situation. Det organiska sociala systemet är ett exempel på en svag situation. Ur ett ledarskapsperspektiv spelar en persons egenskaper en starkare roll för hans eller hennes ledarbeteende och i slutändan för ledarens effektivitet när situationen tillåter att hans eller hennes läggning kommer till uttryck. Således formar personlighetsdrag på ett framträdande sätt ledarens beteende i svaga situationer.

För det sista, om giltigheten av ”great person approach to leadership”: De bevis som hittills har samlats in ger inget starkt stöd för uppfattningen att ledare föds. Men studien av tvillingar vid University of Minnesota lämnar öppet för möjligheten att en del av svaret kan finnas i våra gener. Många personlighetsdrag och yrkesintressen (som kan relateras till ens intresse för att ta ansvar för andra och motivationen att leda) har visat sig vara relaterade till våra ”genetiska dispositioner” såväl som till våra livserfarenheter.

R.J. House & R.N. Aditya. 1997. Den samhällsvetenskapliga studien av ledarskap: Quo vadis? Journal of Management 23:409- 473; T.J. Bouchard, Jr., D.T. Lykken, M. McGue, N.L. Segal, & A. Tellegen. 1990. Källor till mänskliga psykologiska skillnader: The Minnesota study of twins reached apart. Science 250:223-228.

Varje centralt drag som nyligen identifierats av Locke och hans medarbetare har en betydande del av sin existens att göra med livserfarenheter. En person föds alltså inte med självförtroende. Självförtroende utvecklas, ärlighet och integritet är en fråga om ett personligt val, motivationen att leda kommer inifrån individen och ligger inom dennes kontroll, och kunskap om verksamheten kan förvärvas. Även om den kognitiva förmågan delvis har sitt ursprung i generna måste den fortfarande utvecklas. Slutligen kan drivkraften, som ett dispositionellt drag, också ha en genetisk komponent, men även den kan uppmuntras av sig själv och andra. Det säger sig självt att ingen av dessa ingredienser förvärvas över en natt.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.