Recherche sur les traits du leader
Ralph Stogdill, alors qu’il faisait partie de la faculté de l’Université d’État de l’Ohio, a été le pionnier de notre étude moderne (fin du 20e siècle) du leadership.
Les chercheurs adoptant l’approche par les traits ont tenté d’identifier les caractéristiques physiologiques (apparence, taille et poids), démographiques (âge, éducation et contexte socio-économique), de personnalité (dominance, confiance en soi et agressivité), intellectuelles (intelligence, esprit de décision, jugement et connaissances), liées à la tâche (volonté d’accomplissement, initiative et persistance) et sociales (sociabilité et coopération) avec l’émergence et l’efficacité du leader. Après avoir examiné plusieurs centaines d’études sur les traits du leader, Stogdill, en 1974, a décrit le leader performant de la façon suivante :
Le leader se caractérise par une forte volonté de responsabilité et d’achèvement des tâches, la vigueur et la persistance dans la poursuite des objectifs, l’esprit d’initiative et l’originalité dans la résolution des problèmes, la volonté d’exercer l’initiative dans les situations sociales, la confiance en soi et le sens de l’identité personnelle, la volonté d’accepter les conséquences de la décision et de l’action, la disposition à absorber le stress interpersonnel, la volonté de tolérer la frustration et le retard, la capacité d’influencer le comportement d’une autre personne et la capacité de structurer les systèmes d’interaction sociale en fonction de l’objectif à atteindre.
Les trois dernières décennies du 20e siècle ont vu une exploration continue de la relation entre les traits et à la fois l’émergence et l’efficacité des leaders. Edwin Locke de l’Université du Maryland et un certain nombre de ses associés de recherche, dans leur examen récent de la recherche sur les traits, ont observé que les leaders qui réussissent possèdent un ensemble de caractéristiques fondamentales qui sont différentes de celles des autres personnes.
Bien que ces traits fondamentaux ne déterminent pas à eux seuls si une personne sera un leader – ou un leader réussi – ils sont considérés comme des conditions préalables qui dotent les gens d’un potentiel de leadership. Parmi les traits fondamentaux identifiés, on trouve :
- Dynamisme – un niveau élevé d’effort, y compris un fort désir d’accomplissement ainsi que des niveaux élevés d’ambition, d’énergie, de ténacité et d’initiative
- Motivation de leadership – un désir intense de diriger les autres
- Honnêteté et intégrité – un engagement envers la vérité (non mensonge), où la parole et l’acte correspondent
- Confiance en soi – une assurance en soi, en ses idées, et de ses capacités
- Capacité cognitive – habileté conceptuelle, capable d’exercer un bon jugement, ayant de fortes capacités d’analyse, possédant la capacité de penser de manière stratégique et multidimensionnelle
- Connaissance de l’entreprise – un haut degré de compréhension de l’entreprise, de l’industrie et des questions techniques
- Autres traits – charisme, créativité/originalité et flexibilité/adaptation
Kirkpatrick & Locke. 1991. Les meilleurs managers : What it takes. 2000 (10 janvier). Business Week, 158.
Bien que les dirigeants puissent être des « personnes avec l’étoffe qu’il faut », un leadership efficace exige plus que la simple possession du bon ensemble de motifs et de traits. Les connaissances, les compétences, les capacités, la vision, la stratégie et la mise en œuvre efficace de la vision sont toutes nécessaires pour que la personne qui a la « bonne substance » réalise son potentiel de leadership.
Selon Locke, les personnes dotées de ces traits adoptent des comportements qui sont associés au leadership. En tant que suiveurs, les gens sont attirés et enclins à suivre les individus qui font preuve, par exemple, d’honnêteté et d’intégrité, de confiance en soi et de motivation à diriger.
Les psychologues de la personnalité nous rappellent que le comportement est le résultat d’une interaction entre la personne et la situation – c’est-à-dire que Comportement = f . A cela, le psychologue Walter Mischel ajoute l’observation importante que la personnalité a tendance à s’exprimer à travers le comportement d’un individu dans les situations « faibles » et à être supprimée dans les situations « fortes ».
Une situation forte est une situation avec des normes et des règles de comportement fortes, des incitations fortes, des attentes claires, et des récompenses pour un comportement particulier. Notre caractérisation de l’organisation mécaniste avec sa hiérarchie bien définie de l’autorité, des emplois, et des procédures opérationnelles standard exemplifie une situation forte. Le système social organique est l’exemple d’une situation faible. Du point de vue du leadership, les traits de caractère d’une personne jouent un rôle plus important dans son comportement de leader et, en fin de compte, dans son efficacité lorsque la situation permet l’expression de ses dispositions. Ainsi, les traits de personnalité façonnent de manière proéminente le comportement du leader dans les situations faibles.
Enfin, à propos de la validité de « l’approche de la grande personne au leadership » : Les preuves accumulées à ce jour ne fournissent pas une base solide pour soutenir la notion que les leaders sont nés. Pourtant, l’étude des jumeaux de l’Université du Minnesota laisse entrevoir la possibilité qu’une partie de la réponse se trouve dans nos gènes. On a constaté que de nombreux traits de personnalité et intérêts professionnels (qui pourraient être liés à l’intérêt d’une personne à assumer la responsabilité d’autrui et à la motivation à diriger) sont liés à nos « dispositions génétiques » ainsi qu’à nos expériences de vie.
Chaque trait essentiel récemment identifié par Locke et ses associés retrace une partie importante de son existence aux expériences de la vie. Ainsi, une personne ne naît pas avec la confiance en soi. La confiance en soi se développe, l’honnêteté et l’intégrité sont une question de choix personnel, la motivation à diriger vient de l’intérieur de l’individu et est sous son contrôle, et la connaissance de l’entreprise peut être acquise. Si la capacité cognitive trouve en partie son origine dans les gènes, elle doit néanmoins être développée. Enfin, le dynamisme, en tant que trait de caractère, peut également avoir une composante génétique, mais il peut lui aussi être encouragé par soi-même et par les autres. Il va sans dire qu’aucun de ces ingrédients ne s’acquiert du jour au lendemain.