Ideea:
Minieria implică riscuri, iar unii directori cred că accidentele mortale sunt inevitabile. Dar, după aproape 200 de decese la locul de muncă în cei cinci ani care au precedat sosirea sa, Carroll a decis să ia o poziție publică pentru a crea condiții de muncă mai sigure.
Când am devenit director general al Anglo American, în 2007, am întâmpinat o mulțime de provocări. Timp de decenii, compania fusese formată din afaceri fără legătură între ele și fusese organizată și gestionată în consecință. Am considerat că avea nevoie de o viziune clară, de valori călăuzitoare, de o strategie globală, de obiective de afaceri comune și, mai presus de toate, de un mediu de lucru sigur pentru angajații săi. Din experiența mea, o performanță solidă în materie de siguranță se traduce într-o performanță solidă a afacerii.
În ultimii cinci ani, Anglo American suferise aproape 200 de decese. Unii veterani ai companiei au insistat asupra faptului că decesele erau inevitabile la o companie minieră atât de mare, deoarece afacerea noastră este pur și simplu periculoasă. Am respins în mod fundamental această ipoteză. Prioritatea mea era să văd cu ochii mei cum funcționează lucrurile. Așa că am început un tur al operațiunilor noastre, vizitând minele din Australia, Chile, Columbia, Venezuela și Africa de Sud.
Existau probleme de siguranță la toate operațiunile pe care le-am vizitat, dar una dintre ele avea un istoric deosebit de slab: afacerea noastră cu platină din Africa de Sud, care la acea vreme avea peste 86.000 de angajați. Condițiile de acolo sunt extrem de dificile. Diferite grupuri culturale trebuie să lucreze îndeaproape împreună, fără a avea o limbă comună. Rata de alfabetizare este foarte scăzută, iar munca se desfășoară la câteva sute de metri sub pământ, unde este întuneric, cald, umed și abrupt. În unele zone, minerii au doar suficient loc pentru a îngenunchea.
Când am vizitat operațiunile, conversațiile mele cu managerii locali au fost frustrante. Siguranța se îmbunătățea, m-au asigurat ei, dar nu va fi niciodată perfectă. Obiectivul meu de zero vătămări pur și simplu nu era realizabil. Șeful operațiunilor noastre de platină de la acea vreme a insistat în mod repetat: „Cynthia, trebuie doar să înțelegi…” În timp ce vorbeam cu oamenii și examinam instalațiile, mă întrebam câtă autoritate are cu adevărat cineva care stă sub pământ ore în șir, cu un șef de tură chiar în spatele lui. M-am întrebat dacă un lucrător de linie are puterea de a ridica mâna și de a spune: „Nu voi face acest lucru, pentru că nu este sigur.”
M-am întâlnit cu șefii de tură și cu managerii de mină – oamenii în care aveam încredere că vor asigura siguranța tuturor. M-am întrebat dacă erau oamenii potriviți pentru această responsabilitate. Puteau ei să se implice cu întreaga forță de muncă? Ar putea ei să îi motiveze pe mineri și să îi facă receptivi la un mod diferit de gândire? Am fost deranjat de ceea ce văzusem și am meditat la aceste întrebări în timpul călătoriei cu elicopterul înapoi la birourile noastre din Johannesburg.
Am aterizat când directorul general al diviziei noastre de platină m-a tras deoparte. „Am niște vești proaste”, a spus el în liniște. „Am avut un alt deces”. La doar câteva ore după ce vizitasem mina, unul dintre muncitorii noștri a fost ucis după ce a alunecat pe o bandă transportoare.
Așa a fost. Am refuzat să accept că accidentele mortale erau un produs secundar inevitabil al mineritului. Exista o singură modalitate de a transmite acest mesaj în întreaga companie. Aveam să închidem cea mai mare mină de platină din lume, la Rustenburg, care avea peste 30.000 de angajați. Și am face acest lucru imediat.
Directorul general al diviziei de platină a crezut, probabil, că directiva mea a fost concepută mai ales ca un gest de relații publice – că, după o verificare superficială a siguranței, vom relua producția cât mai repede posibil. Nu asta era ceea ce aveam în minte. Am vrut o oprire pe termen nelimitat, în timpul căreia să ne revizuim în mod fundamental procedurile de siguranță printr-un audit de sus în jos al proceselor și infrastructurii noastre, urmat de o reconversie profesională completă a forței de muncă din Rustenburg.
Niciodată nu se mai făcuse o astfel de închidere în industria minieră, iar costurile ar fi fost enorme. Aceasta nu a fost o decizie populară. De fapt, directorul general al platinei a părăsit compania câteva săptămâni mai târziu.
O lume tradițională
Când consiliul de administrație al Anglo American m-a angajat, directorii căutau un agent al schimbării. Mă îndoiesc că majoritatea angajaților știau ce fel de agent al schimbării mă voi dovedi a fi. În cei aproape 100 de ani de funcționare, compania fusese condusă de sud-africani – toți bărbați – și impregnată de viziuni tradiționale despre cum se conduce o afacere minieră. Nefiind nici sud-african, nici bărbat și având o experiență în gestionarea companiilor industriale multinaționale cu capital intensiv, am fost adus pentru a oferi o perspectivă nouă și un alt tip de conducere. Am avut de lucru pentru mine.
O parte a provocării a fost scara și raza de acțiune. Anglo American este cea mai diversificată companie minieră din lume, atât din punct de vedere geografic, cât și al mixului de produse de bază, cu 90% din operațiunile noastre în țările în curs de dezvoltare. Suntem cel mai mare producător de platină (aproximativ 40% din producția mondială) și de diamante (prin De Beers). Suntem, de asemenea, un producător important de cupru, nichel, minereu de fier și cărbune atât pentru fabricarea oțelului, cât și pentru producerea de energie electrică. Ne desfășurăm activitatea pe șase continente cu 150.000 de angajați permanenți și contractuali.
O parte a provocării legate de tradiție. Anglo American s-a născut în Africa de Sud în 1917 și, deși s-a transformat în timp într-o companie internațională, a păstrat o cultură a ierarhiei stricte și un stil de management rigid, de sus în jos. Aceasta era o lume foarte tradițională, iar eu mă aflam într-o poziție fără precedent pentru a influența schimbarea. Pentru un singur exemplu, până foarte recent, femeilor nu li se permisese să viziteze subteranele minelor din Africa de Sud, cu atât mai puțin să lucreze acolo.
Cel mai important, însă, a fost problema rolului industriei în secolul XXI. Materiile prime pe care le producem sunt vitale pentru creșterea economică și pentru revoluția tehnologică, iar noi trebuie să menținem aceste resurse prețioase în circulație. Dar trebuie, de asemenea, să contribuim la societate în ansamblu. Comunitățile în care ne desfășurăm activitatea ar trebui să beneficieze de prezența noastră în mod durabil și, mai presus de toate, lucrătorii noștri trebuie să fie în siguranță. Pentru a realiza aceste obiective este nevoie de o colaborare puternică și transparentă între industria minieră și părțile interesate: guverne, sindicate, comunități, acționari, clienți, furnizori și ONG-uri. Aceasta nu este o abordare pe care industria a fost cunoscută în trecut. Standardele din cadrul acesteia diferă încă foarte mult, iar companiile miniere au funcționat în mod tradițional într-un fel de vid, reputația lor fiind afectată de numeroase comportamente moștenite.
Invitarea publicului la scrutare
Decizia de a închide Rustenburg și de a opri producția timp de șapte săptămâni a fost un punct de cotitură pentru Anglo American și, în timp, a dus la o revizuire a practicilor de siguranță în minele din întreaga lume. Pe termen scurt, mișcarea a stârnit plângeri și rezistență în cadrul companiei. Mulți angajați nu erau pregătiți să se schimbe, iar aproape toți managerii de la acea mină au fost înlocuiți. În cele din urmă, acesta a fost un lucru bun, deoarece asigurarea faptului că aveam oamenii potriviți în roluri cruciale a fost un pas important în crearea unor condiții de lucru mai sigure.
După ce am examinat cu scrupulozitate toate procedurile și problemele noastre de siguranță, a trebuit să recalificăm peste 30.000 de lucrători înainte ca vreunul dintre ei să poată produce din nou o singură uncie de platină la Rustenburg. Întâlnirile în grupuri mici și comunicarea față în față între directori și fiecare angajat în parte au fost folosite pentru a identifica ce a mers prost în trecut și pentru a insufla responsabilitatea personală și de grup. Liderii s-au angajat, de asemenea, cu întreaga forță de muncă deodată, pe stadioane sportive.
În câteva săptămâni după ce Rustenburg a fost repus în funcțiune, am contactat atât Sindicatul Național al Lucrătorilor Minieri, cât și ministrul Departamentului de Resurse Minerale din Africa de Sud. Obiectivul meu a mers dincolo de schimbarea practicilor la o singură mină: Rezultatele obținute de Anglo American în materie de siguranță nu se deosebeau de cele ale concurenților săi, iar eu eram îngrozit de statisticile de siguranță pentru întreaga industrie. Ministrul a fost surprins de deschiderea mea. Companiile miniere au avut în mod istoric relații combative și reciproc suspecte atât cu guvernele gazdă, cât și cu sindicatele. La fel ca unii dintre angajații mei, el a pus la îndoială înțelepciunea luării unei poziții publice cu privire la siguranță.
„Sunteți sigur de asta?”, m-a întrebat ministrul. „Veți expune Anglo American la control și va trebui să vă luați angajamente pe care nu le veți putea întoarce.” Am crezut că expunerea și angajamentele vor fi de fapt foarte utile, pentru că vor exercita o presiune mai mare asupra companiei – și asupra industriei – pentru a se schimba.
Parteneriatul nostru cu guvernul și cu sindicatul a fost neobișnuit, dar necesar. A face minele mai sigure ar fi atât de complex și ar avea ramificații atât de extinse încât o singură organizație nu ar putea face acest lucru de una singură. Chiar și o decizie la fel de mică precum câte ore erau adecvate pentru un schimb sigur necesita acordul guvernului, al sindicatelor și al companiei. Dacă voiam cu adevărat să schimbăm lucrurile, trebuia să colaborăm. Inițiativa noastră a devenit cunoscută sub numele de Alianța tripartită.
La un prim summit public, numărul de morți din industrie a fost discutat în mod deschis și toată lumea a trebuit să se confrunte cu o realitate dură. Apoi am fost gata să trecem la acțiune.
Am avut un summit public inițial la care am invitat șefii industriei și mass-media. A fost o experiență inconfortabilă: Faptele și cifrele referitoare la numărul de morți din industrie au fost discutate în mod deschis și toată lumea a trebuit să se confrunte cu o realitate dură. Dar odată ce aceste fapte au fost puse pe masă, am fost gata să acționăm. Am format un grup de lucru care a inclus directori din industrie, oficiali guvernamentali și lideri sindicali. Regulile de bază au fost simple: Toate cele trei părți urmau să fie considerate absolut egale în această alianță – în stabilirea agendei și a modului în care urma să se desfășoare activitatea. Grupul de lucru urma să înceapă prin studierea celor mai bune practici globale în materie de siguranță. În cele din urmă, am vizitat mine de pe patru continente și am vizitat, de asemenea, operațiuni industriale din afara sectorului minier.
Schimbarea limbajului corporal
În următoarele șase luni, membrii grupului au început să se deschidă într-un mod în care nu o făcuseră până atunci. La un moment dat, un cunoscut om de afaceri din Africa de Sud, care se implicase în discuțiile noastre, mi-a spus: „Suntem obișnuiți să ne punem mănușile de box cu Anglo American, iar aici veniți pur și simplu și ne spuneți ce credeți și vă așteptați la același lucru din partea noastră. Este ceva cu totul nou”. Mi-am dat seama că făceam progrese după cum evolua limbajul nostru corporal. Când am început să ne întâlnim, ne așezam în părți îndepărtate ale camerei sau ale mesei. Până în primăvara anului 2008 eram mult mai relaxați. Formasem relații apropiate, de încredere și devenisem parteneri și prieteni.
În cele din urmă, grupul s-a întors cu recomandări cheie, inclusiv stabilirea unor standarde universale de siguranță. Dar chiar și după ce am căzut de acord asupra a ceea ce este sigur, fiecare dintre părțile interesate avea nevoie de capacitatea de a gestiona siguranța. Deoarece oamenii care urmau să implementeze programul de siguranță ar fi făcut o treabă mult mai bună dacă ar fi fost implicați în stabilirea standardelor, am inclus în planificare și manageri de nivel inferior, lideri de sindicat și reprezentanți guvernamentali. Anglo American s-a angajat să ofere instruire pentru toți angajații. Compania a invitat lideri de rang înalt atât din partea sindicatului, cât și din partea Departamentului de Resurse Minerale să participe la programul nostru executiv de gestionare a riscurilor și de siguranță (până în prezent, 3.000 de lideri l-au parcurs), iar din 2008 am instruit 12.000 de manageri de linie, supervizori și angajați din prima linie.
Aceste schimbări au pus presiune asupra întregii industrii, iar unii concurenți au fost cel puțin lipsiți de entuziasm. Am primit telefoane de la alți directori generali care mi-au spus: „Ne va lua mai mult timp. Va trebui să cheltuim mai mulți bani. Creați obstacole și provocări pentru noi toți”. Dar cred că era singura cale de urmat pentru industria minieră.Mineritul nu a fost niciodată mai complex decât acum. Standardele privind riscurile de mediu și siguranța diferă în întreaga lume. Problemele legate de forța de muncă, guvernele gazdă din ce în ce mai asertive și campaniile mai puternice din comunitățile locale joacă un rol. Este treaba noastră să contestăm ideile care sunt greșite sau nerezonabile – cum ar fi ideea că mineritul este pur și simplu inerent periculos. Abordarea noastră concentrată asupra siguranței a adus beneficii semnificative pentru performanța noastră generală la Anglo American. Întotdeauna am spus că siguranța este un indicator principal al unei performanțe mai largi – dacă reușești să asiguri siguranța, atunci vor urma alte lucruri, de la relații mai puternice cu sindicatele și guvernele până la o productivitate și o eficiență mai mari în general.
Munca noastră a făcut o diferență uriașă. În parteneriat cu Departamentul de Resurse Minerale și cu principalele sindicate, Anglo American și-a îmbunătățit considerabil recordul de siguranță. În 2011, 17 angajați și-au pierdut viața în operațiunile Anglo American, comparativ cu 44 în 2006, anul dinaintea sosirii mele – o reducere de 62%. Timpul pierdut din cauza rănilor a scăzut cu peste 50%. Acest lucru a avut un efect pozitiv în întreaga industrie: Accidentele mortale din mineritul sud-african în ansamblu au scăzut cu aproximativ 25%.
Aceasta nu înseamnă că munca noastră s-a încheiat. Am organizat recent o comemorare la nivelul întregii companii a lucrătorilor care au fost răniți sau uciși. Mi se rupe inima de fiecare dată când primesc un telefon în care mi se spune că a avut loc un accident mortal. Aceasta este o luptă continuă și nu ne putem permite să ne pierdem concentrarea.
Nu suntem perfecți. Dar sunt hotărât să-mi ating obiectivul de zero daune.
.