Der Gedanke:
Bergbau birgt Risiken, und einige Führungskräfte glauben, dass Todesfälle unvermeidlich sind. Aber nach fast 200 Todesfällen am Arbeitsplatz in den fünf Jahren vor ihrer Ankunft beschloss Carroll, sich öffentlich für sicherere Arbeitsbedingungen einzusetzen.
Als ich 2007 die Leitung von Anglo American übernahm, sah ich mich vielen Herausforderungen gegenüber. Jahrzehntelang hatte das Unternehmen aus nicht miteinander verbundenen Geschäftsbereichen bestanden und war entsprechend organisiert und geführt worden. Ich war der Meinung, dass es eine klare Vision, Leitwerte, eine übergreifende Strategie, gemeinsame Geschäftsziele und vor allem ein sicheres Arbeitsumfeld für seine Mitarbeiter brauchte. Meiner Erfahrung nach führt eine starke Sicherheitsleistung zu einer starken Unternehmensleistung.
In den vorangegangenen fünf Jahren hatte Anglo American fast 200 Todesfälle zu beklagen. Einige Veteranen des Unternehmens beharrten darauf, dass Todesfälle bei einem so großen Bergbauunternehmen unvermeidlich seien, weil unser Geschäft einfach gefährlich sei. Ich wies diese Annahme grundlegend zurück. Ich wollte mit eigenen Augen sehen, wie die Dinge funktionieren. Also begann ich eine Tour durch unsere Betriebe und besuchte Minen in Australien, Chile, Kolumbien, Venezuela und Südafrika.
In allen Betrieben, die ich besuchte, gab es Sicherheitsbedenken, aber einer von ihnen hatte eine besonders schlechte Erfolgsbilanz: unser Platingeschäft in Südafrika, das zu dieser Zeit mehr als 86.000 Menschen beschäftigte. Die Bedingungen dort sind äußerst schwierig. Verschiedene kulturelle Gruppen müssen eng zusammenarbeiten, ohne eine gemeinsame Sprache zu sprechen. Die Alphabetisierungsrate ist sehr niedrig, und die Arbeit findet mehrere hundert Meter unter der Erde statt, wo es dunkel, heiß, nass und steil ist. In einigen Bereichen haben die Bergleute nur genug Platz zum Knien.
Als ich die Betriebe besuchte, waren meine Gespräche mit den örtlichen Managern frustrierend. Die Sicherheit verbessere sich, versicherten sie mir, aber sie werde nie perfekt sein. Mein Ziel, keine Schäden zu verursachen, war einfach nicht zu erreichen. Der damalige Leiter unserer Platinbetriebe betonte wiederholt: „Cynthia, du musst einfach verstehen…“. Als ich mich mit den Leuten unterhielt und die Anlagen unter die Lupe nahm, fragte ich mich, wie viel Autorität jemand hat, der stundenlang unter Tage arbeitet und einen Schichtleiter direkt hinter sich hat. Ich fragte mich, ob ein Streckenarbeiter die Macht hat, die Hand zu heben und zu sagen: „Ich mache das nicht, weil es unsicher ist.“
Ich traf mich mit Schichtleitern und Minenmanagern – den Leuten, denen wir vertrauten, dass sie für die Sicherheit aller sorgen. Ich fragte mich, ob sie die richtigen Leute für diese Verantwortung waren. Können sie auf die gesamte Belegschaft eingehen? Könnten sie die Bergleute motivieren und sie für eine andere Denkweise empfänglich machen? Was ich gesehen hatte, beunruhigte mich, und ich grübelte während des Hubschrauberflugs zurück zu unseren Büros in Johannesburg über diese Fragen nach.
Ich war gerade gelandet, als mich der CEO unserer Platindivision zur Seite nahm. „Ich habe eine schlechte Nachricht“, sagte er leise. „Wir haben einen weiteren Todesfall zu beklagen.“ Nur wenige Stunden, nachdem ich die Mine besucht hatte, war einer unserer Arbeiter ums Leben gekommen, nachdem er auf einem Förderband ausgerutscht war.
Das war es. Ich weigerte mich zu akzeptieren, dass Todesfälle eine unvermeidliche Begleiterscheinung des Bergbaus waren. Es gab nur einen Weg, diese Botschaft im gesamten Unternehmen zu vermitteln. Wir würden die größte Platinmine der Welt in Rustenburg, in der mehr als 30.000 Menschen beschäftigt waren, schließen. Und zwar sofort.
Der Geschäftsführer der Platindivision dachte wahrscheinlich, dass meine Anweisung vor allem als Geste der Öffentlichkeitsarbeit gedacht war – dass wir nach einer oberflächlichen Sicherheitsüberprüfung die Produktion so schnell wie möglich wieder aufnehmen würden. Das hatte ich nicht im Sinn. Ich wollte eine Abschaltung auf unbestimmte Zeit, während der wir unsere Sicherheitsverfahren grundlegend überarbeiten würden, indem wir unsere Verfahren und unsere Infrastruktur von Grund auf überprüfen und anschließend die Belegschaft von Rustenburg vollständig umschulen würden.
Eine solche Stilllegung war in der Bergbauindustrie noch nie durchgeführt worden, und die Kosten wären enorm gewesen. Diese Entscheidung war nicht populär. Tatsächlich verließ der Vorstandsvorsitzende des Platinunternehmens einige Wochen später das Unternehmen.
Eine traditionelle Welt
Als der Vorstand von Anglo American mich einstellte, suchten die Direktoren nach einem Vertreter der Veränderung. Ich bezweifle, dass die meisten Mitarbeiter wussten, welche Art von Veränderer ich sein würde. In den fast 100 Jahren seines Bestehens wurde das Unternehmen von Südafrikanern – allesamt Männer – geführt, die in traditionellen Ansichten über die Führung eines Bergbauunternehmens verhaftet waren. Da ich weder Südafrikaner noch ein Mann war und über Erfahrung in der Leitung kapitalintensiver multinationaler Industrieunternehmen verfügte, wurde ich geholt, um eine neue Perspektive und eine andere Art der Führung zu bieten. Ich hatte eine Menge zu tun.
Ein Teil der Herausforderung war die Größe und Reichweite. Anglo American ist das am stärksten diversifizierte Bergbauunternehmen der Welt, sowohl geografisch als auch in Bezug auf den Rohstoffmix, wobei 90 % unserer Aktivitäten in Entwicklungsländern stattfinden. Wir sind der größte Produzent von Platin (etwa 40 % der Weltproduktion) und von Diamanten (über De Beers). Wir sind auch ein wichtiger Produzent von Kupfer, Nickel, Eisenerz und Kohle für die Stahlerzeugung und die Stromerzeugung. Wir sind auf sechs Kontinenten tätig und beschäftigen 150.000 Festangestellte und Vertragsbedienstete.
Ein Teil der Herausforderung hängt mit der Tradition zusammen. Anglo American wurde 1917 in Südafrika gegründet, und obwohl es sich im Laufe der Zeit zu einem internationalen Unternehmen entwickelt hatte, behielt es eine Kultur der strengen Hierarchie und einen starren, von oben nach unten gerichteten Managementstil bei. Dies war eine sehr traditionelle Welt, und ich befand mich in einer noch nie dagewesenen Position, um Veränderungen zu bewirken. Nur ein Beispiel: Bis vor kurzem war es Frauen nicht erlaubt, die Minen in Südafrika unter Tage zu besichtigen, geschweige denn dort zu arbeiten.
Am wichtigsten war jedoch die Frage nach der Rolle der Industrie im 21. Jahrhundert. Die von uns produzierten Rohstoffe sind für das Wirtschaftswachstum und die technologische Revolution von entscheidender Bedeutung, und wir müssen diese wertvollen Ressourcen im Fluss halten. Aber wir müssen auch einen Beitrag zur Gesellschaft als Ganzes leisten. Die Gemeinden, in denen wir tätig sind, sollten nachhaltig von unserer Präsenz profitieren, und vor allem müssen unsere Mitarbeiter sicher sein. Die Verwirklichung dieser Ziele erfordert eine enge und transparente Zusammenarbeit zwischen der Bergbauindustrie und ihren Interessengruppen: Regierungen, Gewerkschaften, Gemeinden, Aktionären, Kunden, Lieferanten und NROs. Das ist kein Ansatz, für den die Branche in der Vergangenheit bekannt war. Die Standards innerhalb der Branche sind immer noch sehr unterschiedlich, und die Bergbauunternehmen haben traditionell in einer Art Vakuum operiert, wobei ihr Ruf durch zahlreiche Altlasten beeinträchtigt wurde.
Öffentliche Kontrolle einfordern
Die Entscheidung, Rustenburg zu schließen und die Produktion für sieben Wochen zu stoppen, war ein Wendepunkt für Anglo American und hat im Laufe der Zeit zu einer Überarbeitung der Sicherheitspraktiken in Bergwerken auf der ganzen Welt geführt. Kurzfristig führte der Schritt zu Beschwerden und Widerstand innerhalb des Unternehmens. Viele Mitarbeiter waren nicht bereit, sich zu ändern, und fast alle Führungskräfte in diesem Bergwerk wurden ausgetauscht. Letztendlich war das eine gute Sache, denn die Sicherstellung, dass wir die richtigen Leute in den entscheidenden Positionen hatten, war ein wichtiger Schritt zur Schaffung sicherer Arbeitsbedingungen.
Nachdem wir alle unsere Sicherheitsverfahren und -fragen sorgfältig geprüft hatten, mussten wir mehr als 30.000 Arbeiter umschulen, bevor einer von ihnen in Rustenburg wieder eine einzige Unze Platin produzieren konnte. In Kleingruppensitzungen und im persönlichen Gespräch zwischen Führungskräften und einzelnen Mitarbeitern wurde ermittelt, was in der Vergangenheit falsch gelaufen war, und es wurde versucht, die Verantwortung des Einzelnen und der Gruppe zu stärken. Innerhalb weniger Wochen nach der Wiederinbetriebnahme von Rustenburg wandte ich mich sowohl an die National Union of Mineworkers als auch an den Minister des südafrikanischen Ministeriums für Bodenschätze. Mein Ziel ging über die Änderung der Praktiken in einer einzelnen Mine hinaus: Die Sicherheitsbilanz von Anglo American stand der seiner Konkurrenten in nichts nach, und die Sicherheitsstatistiken für die gesamte Branche waren für mich erschreckend. Der Minister war von meinem Vorstoß überrascht. Bergbauunternehmen hatten in der Vergangenheit immer schon kämpferische und gegenseitig misstrauische Beziehungen sowohl zu den Regierungen der Gastländer als auch zu den Gewerkschaften. Wie einige meiner Mitarbeiter bezweifelte er, dass es klug sei, sich öffentlich für die Sicherheit einzusetzen.
„Sind Sie sich da sicher?“, fragte mich der Minister. „Sie werden Anglo American einer genauen Prüfung aussetzen, und Sie werden Verpflichtungen eingehen müssen, die Sie nicht mehr rückgängig machen können.“ Ich war der Meinung, dass die Enthüllung und die Verpflichtungen sehr hilfreich sein würden, weil sie den Druck auf das Unternehmen und die Industrie erhöhen würden, sich zu ändern.
Unsere Partnerschaft mit der Regierung und der Gewerkschaft war ungewöhnlich, aber notwendig. Minen sicherer zu machen, ist so komplex und hat so weitreichende Auswirkungen, dass eine einzelne Organisation das nicht alleine schaffen kann. Selbst eine so kleine Entscheidung wie die, wie viele Stunden für eine sichere Schicht angemessen sind, erforderte die Zustimmung der Regierung, der Gewerkschaften und des Unternehmens. Wenn wir wirklich etwas ändern wollten, mussten wir zusammenarbeiten. Unsere Initiative wurde als „Dreierbündnis“ bekannt.
Auf einem ersten öffentlichen Gipfeltreffen wurde die Zahl der Todesopfer in der Branche offen diskutiert, und jeder musste sich der harten Realität stellen. Dann waren wir bereit, weiterzumachen.
Wir hatten ein erstes öffentliches Gipfeltreffen, zu dem wir die Verantwortlichen der Branche und die Medien eingeladen hatten. Das war eine unangenehme Erfahrung: Die Zahlen und Fakten über die Zahl der Todesopfer in der Branche wurden offen diskutiert, und jeder musste sich der rauen Wirklichkeit stellen. Aber sobald diese Fakten auf dem Tisch lagen, waren wir bereit, etwas zu unternehmen. Wir bildeten eine Arbeitsgruppe, der Führungskräfte aus der Industrie, Regierungsvertreter und Gewerkschaftsführer angehörten. Die Grundregeln waren einfach: Alle drei Parteien würden in diesem Bündnis als absolut gleichberechtigt betrachtet werden – bei der Festlegung der Tagesordnung und der Art und Weise, wie die Arbeit durchgeführt werden sollte. Die Arbeitsgruppe sollte zunächst die weltweit besten Praktiken im Bereich der Sicherheit untersuchen. Schließlich besichtigten wir Bergwerke auf vier Kontinenten und besuchten auch Industriebetriebe außerhalb des Bergbausektors.
Veränderte Körpersprache
Im Laufe der nächsten sechs Monate begannen die Mitglieder der Gruppe, sich in einer Weise zu öffnen, wie sie es zuvor nicht getan hatten. Ein bekannter südafrikanischer Geschäftsmann, der sich an unseren Diskussionen beteiligt hatte, sagte zu mir: „Wir sind es gewohnt, mit Angloamerikanern zu boxen, und hier kommen Sie einfach herein und sagen uns, was Sie denken, und erwarten das Gleiche von uns. Das ist etwas völlig Neues.“ Ich konnte an der Entwicklung unserer Körpersprache erkennen, dass wir Fortschritte machten. Als wir uns das erste Mal trafen, saßen wir auf der anderen Seite des Raums oder des Tisches. Im Frühjahr 2008 waren wir schon viel entspannter. Wir hatten enge, vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut und waren zu Partnern und Freunden geworden.
Schließlich kam die Gruppe mit wichtigen Empfehlungen zurück, darunter die Festlegung allgemeiner Sicherheitsstandards. Aber selbst nachdem wir uns darauf geeinigt hatten, was sicher ist, musste jeder der Beteiligten in der Lage sein, für die Sicherheit zu sorgen. Da die Personen, die das Sicherheitsprogramm umsetzen sollten, weitaus bessere Arbeit leisten würden, wenn sie an der Festlegung der Standards beteiligt wären, bezogen wir auch Manager der unteren Ebenen, Gewerkschaftsführer und Regierungsvertreter in die Planung ein. Anglo American verpflichtete sich zu Schulungen für alle Mitarbeiter. Das Unternehmen lud leitende Angestellte der Gewerkschaft und des Ministeriums für Bodenschätze ein, an unserem Risikomanagement- und Sicherheitsprogramm für Führungskräfte teilzunehmen (bis heute haben 3.000 Führungskräfte daran teilgenommen), und seit 2008 haben wir 12.000 Führungskräfte, Aufsichtspersonen und Mitarbeiter an vorderster Front geschult.
Diese Veränderungen setzten die gesamte Branche unter Druck, und einige Konkurrenten waren, gelinde gesagt, wenig begeistert. Ich erhielt Anrufe von anderen Geschäftsführern, die sagten: „Das wird uns mehr Zeit kosten. Wir werden mehr Geld ausgeben müssen. Sie schaffen Hindernisse und Herausforderungen für uns alle.“ Aber ich glaube, dass dies der einzige Weg für die Bergbauindustrie war. Der Bergbau war noch nie so komplex wie heute. Die Standards für Umweltrisiken und Sicherheit sind weltweit unterschiedlich. Arbeitsfragen, zunehmend selbstbewusste Regierungen der Gastländer und verstärkte Kampagnen in den lokalen Gemeinden spielen eine Rolle. Es ist unsere Aufgabe, falsche oder unvernünftige Ideen in Frage zu stellen – wie zum Beispiel die Vorstellung, dass der Bergbau einfach von Natur aus gefährlich ist. Unser zielgerichteter Ansatz in Sachen Sicherheit hat unsere Gesamtleistung bei Anglo American erheblich verbessert. Ich habe immer gesagt, dass Sicherheit ein führender Indikator für die Gesamtleistung ist – wenn man die Sicherheit richtig macht, werden andere Dinge folgen, von stärkeren Beziehungen zu Gewerkschaften und Regierungen bis hin zu höherer Produktivität und Effizienz in allen Bereichen.
Unsere Arbeit hat einen großen Unterschied gemacht. In Zusammenarbeit mit dem Department of Mineral Resources und den großen Gewerkschaften hat Anglo American seine Sicherheitsbilanz erheblich verbessert. Im Jahr 2011 verloren 17 Mitarbeiter in den Betrieben von Anglo American ihr Leben, verglichen mit 44 im Jahr 2006, dem Jahr vor meiner Ankunft – ein Rückgang um 62 %. Die Ausfallzeiten aufgrund von Verletzungen sind um mehr als 50 % zurückgegangen. Dies hat sich in der gesamten Branche positiv ausgewirkt: Die Zahl der Todesfälle im südafrikanischen Bergbau insgesamt ist um etwa 25 % zurückgegangen.
Das heißt aber nicht, dass unsere Arbeit getan ist. Vor kurzem haben wir eine unternehmensweite Gedenkfeier für verletzte oder getötete Arbeiter abgehalten. Es bricht mir jedes Mal das Herz, wenn ich einen Anruf erhalte, dass es einen Todesfall gegeben hat. Dies ist ein ständiger Kampf, und wir können es uns nicht leisten, den Fokus zu verlieren.
Wir sind nicht perfekt. Aber ich bin fest entschlossen, mein Ziel zu erreichen, nämlich keinen Schaden anzurichten.